人性本善的企业文化

人性本善的企业文化

像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。他出生于台湾西海岸的港口城
市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下
他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、
甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10％
的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，
做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比
卖鸭蛋好，其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不
但积压成本，利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢
的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模型”。
除了能在数学上得A外，小施振荣其实是一个十分害羞，并且尽量避免在课堂上说
话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神，并曾把他送到台北，让他独立
生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系，在那里他成了一名学生领
袖。作为班上最拔尖的学生，他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道：“我
学会了怎样处理人际关系和组织活动，由此我获得了自信和提高了知名度。”现在，施
振荣的母亲与他一家生活在台北，母亲仍掌管家务，并且一直给他提出很多建议。
施振荣在1972年获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。
荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他
改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自
己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道：“中国传统的家族公司总是把公司的资
金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方
式。”
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司（Multitech
International）。后又改名为宏基（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利
（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器
潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在
等待这场新技术革命到来的时候，宏基只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游
戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他
们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他
们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创
始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶
紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收
钱。现在她仍是宏基的财务督核。宏基现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于
受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不
会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。
施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资
金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，
是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对
做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作
为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝
聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历
历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二
年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一
定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，
到处都会要你。”刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉
你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：
“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低
的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发
亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而
只要宏基训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自
讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最
初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放
弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，
不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工人股制度让同仁分享
当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺“留一手”的心态不足为训，宏基深植“不
留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，
则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满
完成任务，使公司永续经营”。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没
有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与
顾客为尊。
从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：
当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”1988年，宏基电
脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，
股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说：“宏基从集体创业开始到推
动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是‘龙头’，但不是
老板，我和大家一样都是伙计。”这是宏基建立互信基础的关键所在。