Thursday, August 6, 2009
Thursday, February 19, 2009
附录Ⅰ：
附录Ⅰ：
1997年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
贝尔纳德·J·埃贝斯 世界通信
川本信彦 本田技研工业公司
威廉·W·乔治 梅特罗尼克公司
张忠谋 台湾集成电路公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
詹姆斯·F·哈尔平 CompUSA公司
埃伦·R·马拉姆 国民饼干公司
哈维·格鲁布 美国运通公司
洛伊丝·D·朱利伯 科尔盖特——帕尔莫利公司
珍妮·杰克逊 加普公司
桑弗·威尔 旅行者集团
文德林·维德金 保时捷公司
亨利·B·沙赫特和理查德·A·麦金 朗讯公司
约翰·韦尔奇 通用电气公司
詹姆斯·D·赛恩格尔 斯科特公司
艾克哈德·普菲福尔 康柏电脑公司
唐纳德·V·菲茨 卡特彼勒公司
米夏埃尔·C·吕特格斯 EMC公司
迈克尔·德尔 戴尔计算机公司
罗伯特·路易斯——德赖富斯 阿迪达斯公司
哈索·普拉特纳和迪特马尔·霍普 SAP公司
约翰·佩珀 宝洁公司
兰德尔·L·托比亚斯 利利公司
查尔斯·M·考利 MBNA公司
雅克·A·纳赛尔 福特公司
1998年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
克雷格·巴雷特 英特尔公司
史蒂夫·凯斯和罗伯特·皮特曼 美国在线公司
约翰·钱伯斯 思科系统公司
迈克尔·戴尔 戴尔计算机公司
米勒德·德雷克斯勒 加普公司
戴维·格拉斯 活尔·马特公司
利奥·欣德利 TELE－COMMUNICATIONS／公司
何国元 ATI科技公司
出井伸之 索尼公司
史蒂夫·乔布斯 苹果计算机公司
皮克萨尔动画片制作公司
卡伦·卡顿 辉瑞美国制药集团
蒂默西·库格尔 雅虎公司
丹尼斯·科兹洛夫斯基 蒂科国际公司
理查德·麦金 朗讯技术公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
玛丽莲·卡尔森·纳尔森 卡尔森公司
乔马·奥利拉 诺基亚公司
费迪南·皮埃切 大众汽车公司
于尔根·施伦普 戴姆勒—克莱斯勒公司
查尔斯·施瓦布和戴维·波特鲁克 查尔斯·施瓦布公司
沃尔特·希普利 大通银行公司
劳埃德·沃德 梅塔格公司
爱德华·惠特克雷 SBC通信公司
史蒂芬·沃尔夫和雷克施·甘沃尔 美国空运集团
阿伦·王 Vtech控股公司
1997年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
贝尔纳德·J·埃贝斯 世界通信
川本信彦 本田技研工业公司
威廉·W·乔治 梅特罗尼克公司
张忠谋 台湾集成电路公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
詹姆斯·F·哈尔平 CompUSA公司
埃伦·R·马拉姆 国民饼干公司
哈维·格鲁布 美国运通公司
洛伊丝·D·朱利伯 科尔盖特——帕尔莫利公司
珍妮·杰克逊 加普公司
桑弗·威尔 旅行者集团
文德林·维德金 保时捷公司
亨利·B·沙赫特和理查德·A·麦金 朗讯公司
约翰·韦尔奇 通用电气公司
詹姆斯·D·赛恩格尔 斯科特公司
艾克哈德·普菲福尔 康柏电脑公司
唐纳德·V·菲茨 卡特彼勒公司
米夏埃尔·C·吕特格斯 EMC公司
迈克尔·德尔 戴尔计算机公司
罗伯特·路易斯——德赖富斯 阿迪达斯公司
哈索·普拉特纳和迪特马尔·霍普 SAP公司
约翰·佩珀 宝洁公司
兰德尔·L·托比亚斯 利利公司
查尔斯·M·考利 MBNA公司
雅克·A·纳赛尔 福特公司
1998年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
克雷格·巴雷特 英特尔公司
史蒂夫·凯斯和罗伯特·皮特曼 美国在线公司
约翰·钱伯斯 思科系统公司
迈克尔·戴尔 戴尔计算机公司
米勒德·德雷克斯勒 加普公司
戴维·格拉斯 活尔·马特公司
利奥·欣德利 TELE－COMMUNICATIONS／公司
何国元 ATI科技公司
出井伸之 索尼公司
史蒂夫·乔布斯 苹果计算机公司
皮克萨尔动画片制作公司
卡伦·卡顿 辉瑞美国制药集团
蒂默西·库格尔 雅虎公司
丹尼斯·科兹洛夫斯基 蒂科国际公司
理查德·麦金 朗讯技术公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
玛丽莲·卡尔森·纳尔森 卡尔森公司
乔马·奥利拉 诺基亚公司
费迪南·皮埃切 大众汽车公司
于尔根·施伦普 戴姆勒—克莱斯勒公司
查尔斯·施瓦布和戴维·波特鲁克 查尔斯·施瓦布公司
沃尔特·希普利 大通银行公司
劳埃德·沃德 梅塔格公司
爱德华·惠特克雷 SBC通信公司
史蒂芬·沃尔夫和雷克施·甘沃尔 美国空运集团
阿伦·王 Vtech控股公司
洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔
洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔
罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公
司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为
可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至
560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求
良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样
的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年
甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下
了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于
可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫
下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除
了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯
特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤
销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫
把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈
伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”
此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，
是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的
有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你
也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才
华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权
力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，
正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所
追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对
仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语
为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地
考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时
PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股
票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推
移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市
场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者
的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到
回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当
61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才
知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目
前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天
参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。
为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔—凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任
们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，
减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，
减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并
迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍
门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可
乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的
这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可
乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收
购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过
7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投
资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，
你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全
球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家
的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在
经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可
口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当
于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的
其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的
挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。
当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，
只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的
不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收
入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度
青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，
“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可
口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员
罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表
现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表
现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所
以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上
的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决
于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，
可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定
的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的
记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口
可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世
界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚
刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的
80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个
成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男
人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步
的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人
们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的
糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气
候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可
口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗
量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量
最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决
定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥
斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以
前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各
自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业
的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，
便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌
似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装
饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于
1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲
律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美
元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐
的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提
议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重
新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的
信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定
统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却
随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可
口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实
地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行
10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。
这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教
科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大
的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥
有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建
造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正
如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工
厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：
一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他
说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，
正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致
以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座
同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的
印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外
商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口
可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做
什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地
改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可
乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。
而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接
去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进
程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：
“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星
期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，
减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，
您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了
8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新
生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到
来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可
口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助
罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，
那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德
国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还
会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21
个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显
然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在
1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧
曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地
区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位
在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均
消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能
赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测
的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的
改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在
美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在
各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口
可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他
的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一
点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于
个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可
口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员
工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成
功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那
些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。
可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地
坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机
上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚
刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并
且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副
沉重的18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务
运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强
调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和
伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了
这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新
改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财
务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔
61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈
伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘
的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一
起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人：伊维斯特及40
岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及将被提拔的候选人之一。
戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他
们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改
变韩特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海
外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的
任务：实现8％～10％的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，
显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处
理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈
伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化
的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之
外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明
确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，
透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没
有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司
投资的机会成本为16％的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有
8％～10％的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16％的
代价换取8％的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
除此之外，就算是有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师
的进一步推敲。戈伊苏埃塔说：“这很简单。你绘制一张表，在最上边列出你的各项业
务，加浓缩液、罐装机、酒、食品等等。然后，你在另一边为每项业务列出相应的财务
指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等等。这样你就会发现，一些业务，如
浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
因此，正如戈伊苏埃塔所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了
与装瓶商合作关系的破裂。戈伊苏埃塔说：“我留在家中清理垃圾。他迅速地卖掉了一
些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。
从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得
该项资金成本的税后余额。”
戈伊苏埃塔说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我在做的实际上是资源
的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你在向人们收取资金使用的费用时，
各种各样的事情便会发生了。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花3个月
的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容
器将会为你省下一笔可观的钱。”
戈伊苏埃塔，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说
他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至还抱怨说，戈伊苏埃塔整日被一群如伊维斯
特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人所包围。戈伊苏埃塔自己则说：“我们并不是真正的财务人
员，但直到1981年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持
的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
◇天生的企业领导人
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入
下个世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位
巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。鲁道夫从公司总
裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟，并且喝烈性
酒。但是，鲁道夫一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。一直到1980年，他仍拥有
足够的实权把公司交给戈伊苏埃塔管理。罗伯特·鲁道夫于1985年去世。现在，戈伊苏
埃塔已在他最近关于公司治理的文件里，隐约地提到把主席工作与总裁工作分离的想法。
这已经清楚地预示着他将无限期地保留自己的主席职位。
而公司的其他股东也似乎赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，这位纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时就加
入了可口可乐的董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开公司。他曾经说过，他
敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比戈伊苏埃塔更让人有信心下注的人了。他说：
“许多人诽谤戈伊苏埃塔，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击戈伊苏埃塔，
说可口可乐在戈伊苏埃塔接手时便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？
像西尔斯、IBM、美国运通、美利坚银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制着近500万股可口可乐公司股
票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果你面对的是1927年的美国佬，
那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特最近出售了自己的一部分优先股，
这样，如果可口可乐股票再下跌15％的话，沃伦·巴菲特便打算增加1．75亿美元的投
资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，则我们没有必要担心我们的业务。哪怕
有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我1000个亿，我都会赶快把钱送回去，告
诉他，我真干不了。”
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常的光明，因为他预测，
到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）
罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公
司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为
可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至
560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求
良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样
的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年
甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下
了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于
可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫
下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除
了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯
特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤
销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫
把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈
伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”
此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，
是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的
有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你
也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才
华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权
力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，
正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所
追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对
仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语
为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地
考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时
PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股
票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推
移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市
场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者
的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到
回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当
61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才
知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目
前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天
参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。
为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔—凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任
们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，
减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，
减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并
迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍
门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可
乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的
这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可
乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收
购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过
7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投
资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，
你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全
球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家
的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在
经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可
口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当
于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的
其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的
挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。
当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，
只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的
不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收
入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度
青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，
“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可
口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员
罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表
现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表
现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所
以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上
的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决
于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，
可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定
的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的
记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口
可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世
界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚
刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的
80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个
成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男
人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步
的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人
们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的
糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气
候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可
口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗
量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量
最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决
定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥
斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以
前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各
自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业
的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，
便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌
似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装
饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于
1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲
律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美
元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐
的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提
议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重
新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的
信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定
统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却
随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可
口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实
地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行
10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。
这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教
科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大
的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥
有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建
造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正
如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工
厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：
一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他
说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，
正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致
以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座
同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的
印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外
商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口
可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做
什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地
改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可
乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。
而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接
去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进
程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：
“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星
期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，
减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，
您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了
8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新
生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到
来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可
口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助
罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，
那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德
国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还
会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21
个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显
然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在
1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧
曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地
区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位
在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均
消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能
赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测
的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的
改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在
美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在
各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口
可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他
的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一
点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于
个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可
口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员
工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成
功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那
些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。
可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地
坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机
上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚
刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并
且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副
沉重的18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务
运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强
调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和
伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了
这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新
改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财
务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔
61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈
伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘
的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一
起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人：伊维斯特及40
岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及将被提拔的候选人之一。
戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他
们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改
变韩特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海
外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的
任务：实现8％～10％的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，
显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处
理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈
伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化
的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之
外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明
确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，
透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没
有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司
投资的机会成本为16％的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有
8％～10％的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16％的
代价换取8％的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
除此之外，就算是有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师
的进一步推敲。戈伊苏埃塔说：“这很简单。你绘制一张表，在最上边列出你的各项业
务，加浓缩液、罐装机、酒、食品等等。然后，你在另一边为每项业务列出相应的财务
指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等等。这样你就会发现，一些业务，如
浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
因此，正如戈伊苏埃塔所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了
与装瓶商合作关系的破裂。戈伊苏埃塔说：“我留在家中清理垃圾。他迅速地卖掉了一
些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。
从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得
该项资金成本的税后余额。”
戈伊苏埃塔说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我在做的实际上是资源
的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你在向人们收取资金使用的费用时，
各种各样的事情便会发生了。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花3个月
的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容
器将会为你省下一笔可观的钱。”
戈伊苏埃塔，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说
他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至还抱怨说，戈伊苏埃塔整日被一群如伊维斯
特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人所包围。戈伊苏埃塔自己则说：“我们并不是真正的财务人
员，但直到1981年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持
的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
◇天生的企业领导人
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入
下个世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位
巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。鲁道夫从公司总
裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟，并且喝烈性
酒。但是，鲁道夫一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。一直到1980年，他仍拥有
足够的实权把公司交给戈伊苏埃塔管理。罗伯特·鲁道夫于1985年去世。现在，戈伊苏
埃塔已在他最近关于公司治理的文件里，隐约地提到把主席工作与总裁工作分离的想法。
这已经清楚地预示着他将无限期地保留自己的主席职位。
而公司的其他股东也似乎赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，这位纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时就加
入了可口可乐的董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开公司。他曾经说过，他
敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比戈伊苏埃塔更让人有信心下注的人了。他说：
“许多人诽谤戈伊苏埃塔，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击戈伊苏埃塔，
说可口可乐在戈伊苏埃塔接手时便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？
像西尔斯、IBM、美国运通、美利坚银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制着近500万股可口可乐公司股
票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果你面对的是1927年的美国佬，
那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特最近出售了自己的一部分优先股，
这样，如果可口可乐股票再下跌15％的话，沃伦·巴菲特便打算增加1．75亿美元的投
资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，则我们没有必要担心我们的业务。哪怕
有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我1000个亿，我都会赶快把钱送回去，告
诉他，我真干不了。”
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常的光明，因为他预测，
到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公
司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信
贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪
·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市
值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权
和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志
评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅
新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们
召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优
惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（Sanford I．Weill）
办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。
牌上的上百枚彩灯组成的字样是“The Chairman is not happy”（总裁不高兴），可
每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮
地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“The Chairman is happy”（总裁高
兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨
子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的
综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，
尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分
庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际
的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼
并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气
的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可
思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％
的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位
数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）
的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一
部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，
独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目
前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠
认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法
让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈
虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·
威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，
甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。
在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司Kidder
Peabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有
这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横
驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他
们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人
和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，
即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选
择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：
“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好
这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，
现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合
默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：
“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子
都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达
560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，
该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇
并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。
同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井
井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明
他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅
行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并
说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友
不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚
了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年
度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司
而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要
开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很
大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔
夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起
眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法
同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日
子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求
精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起
来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼
并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若
狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票
投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨
额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得
到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙
受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到
1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于
没能把主管的消防员基金（Fireman Fund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠
闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他
找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。
两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开
始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们
俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后
一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现
了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只
掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆
科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由
威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于
是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财
富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威
尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获
至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们
的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（Control Data）手中买下
来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通
任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的
董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年
11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于
是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴
跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪
·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的
原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的
节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以
色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄
念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然
不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管
理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高
能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金
矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了
商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成
为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：
“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即
上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许
算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的
希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋
而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必
须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），
紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五
他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样
开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，
不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘
根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用
15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（Primerica
Corp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了
史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地
出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，
他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发
的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的
股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创
办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼
股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密
斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密
斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利
润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高
达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者
集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌
历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行
者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集
团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富
500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔
一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务
业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集
团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增
长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点
齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是
来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更
是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。
为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美
元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故
保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中
转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅
行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，
主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿
保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打
出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡
保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中
的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们
发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞
玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇
主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建
立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普
瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们
将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。
他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及
纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最
强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一
作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充
分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险
公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机
会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅
行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，
挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的
利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的
天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，
结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。
第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对
威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他
一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行
者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时
华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔
已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪
总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点
蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，
他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手
们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
（1997年度最佳管理者）
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公
司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信
贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪
·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市
值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权
和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志
评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅
新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们
召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优
惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（Sanford I．Weill）
办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。
牌上的上百枚彩灯组成的字样是“The Chairman is not happy”（总裁不高兴），可
每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮
地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“The Chairman is happy”（总裁高
兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨
子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的
综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，
尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分
庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际
的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼
并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气
的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可
思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％
的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位
数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）
的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一
部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，
独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目
前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠
认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法
让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈
虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·
威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，
甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。
在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司Kidder
Peabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有
这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横
驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他
们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人
和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，
即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选
择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：
“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好
这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，
现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合
默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：
“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子
都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达
560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，
该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇
并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。
同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井
井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明
他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅
行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并
说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友
不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚
了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年
度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司
而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要
开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很
大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔
夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起
眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法
同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日
子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求
精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起
来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼
并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若
狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票
投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨
额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得
到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙
受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到
1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于
没能把主管的消防员基金（Fireman Fund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠
闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他
找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。
两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开
始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们
俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后
一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现
了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只
掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆
科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由
威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于
是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财
富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威
尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获
至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们
的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（Control Data）手中买下
来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通
任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的
董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年
11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于
是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴
跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪
·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的
原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的
节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以
色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄
念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然
不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管
理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高
能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金
矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了
商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成
为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：
“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即
上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许
算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的
希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋
而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必
须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），
紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五
他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样
开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，
不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘
根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用
15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（Primerica
Corp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了
史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地
出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，
他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发
的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的
股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创
办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼
股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密
斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密
斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利
润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高
达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者
集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌
历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行
者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集
团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富
500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔
一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务
业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集
团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增
长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点
齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是
来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更
是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。
为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美
元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故
保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中
转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅
行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，
主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿
保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打
出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡
保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中
的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们
发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞
玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇
主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建
立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普
瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们
将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。
他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及
纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最
强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一
作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充
分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险
公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机
会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅
行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，
挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的
利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的
天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，
结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。
第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对
威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他
一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行
者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时
华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔
已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪
总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点
蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，
他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手
们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
（1997年度最佳管理者）
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，
成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢
复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争
的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（George
Fisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世
界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业
效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然
而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家
用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这
一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了
公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样，费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本
问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现，
更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成
了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开
展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理
人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅（会下金蛋），
即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42％，但它们为柯达创造了75％的营
业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场
份额的减少。
费舍的第二个目标：即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以
在未来10年保持7％到9％的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面通过在亚洲经济
快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富
士胶卷公司。另外，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大
的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是
空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广
大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助
于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而
是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳
的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个
有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术
以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托
罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍
说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成
功，就像一个本垒打。”
个比摩托罗拉的情况更严峻
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心
摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯
达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的
任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进
取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的
超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，
柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的
摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚
刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，
柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥
有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场
游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他
预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然
是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷
环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术
专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在
那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩
托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到
董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发
展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一
番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我
管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候
将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万
美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现
了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是
过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的
很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍
认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康
医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降
了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。
同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使
柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当
场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管
理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，
而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅
速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等
到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达
柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个
等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的
不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住
已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗
拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就
有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己
变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音
或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍
的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同
你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨
论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自
助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确
实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打
印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显
示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常
常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一
切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。
而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它
将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994
年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的
800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚
轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项
目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的
产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他
作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管
理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，
被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。
但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达
一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧
毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个
矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表
现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成
像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的
附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散
无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助
格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之
一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。
柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地
呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管
理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能
力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费
舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的
企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达
也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没
有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯
丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值
1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师
们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像
复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，
苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门
在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销
售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995
年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在
大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个
非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更
便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领
域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯
达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界
中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将
摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如
微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微
软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产
的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从
8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达
公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更
严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一
系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同
时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、
佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS （先进摄像系统），该系统独特的上卷
将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸
如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好
效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未
来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利
润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的
边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进
行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，
他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映
了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了
美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达
不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任
命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港
市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，
费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过
程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费
舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
（1995年度最佳管理者）
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，
成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢
复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争
的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（George
Fisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世
界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业
效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然
而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家
用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这
一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了
公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样，费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本
问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现，
更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成
了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开
展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理
人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅（会下金蛋），
即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42％，但它们为柯达创造了75％的营
业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场
份额的减少。
费舍的第二个目标：即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以
在未来10年保持7％到9％的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面通过在亚洲经济
快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富
士胶卷公司。另外，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大
的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是
空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广
大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助
于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而
是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳
的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个
有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术
以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托
罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍
说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成
功，就像一个本垒打。”
个比摩托罗拉的情况更严峻
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心
摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯
达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的
任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进
取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的
超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，
柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的
摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚
刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，
柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥
有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场
游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他
预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然
是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷
环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术
专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在
那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩
托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到
董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发
展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一
番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我
管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候
将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万
美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现
了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是
过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的
很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍
认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康
医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降
了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。
同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使
柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当
场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管
理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，
而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅
速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等
到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达
柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个
等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的
不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住
已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗
拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就
有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己
变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音
或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍
的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同
你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨
论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自
助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确
实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打
印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显
示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常
常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一
切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。
而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它
将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994
年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的
800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚
轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项
目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的
产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他
作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管
理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，
被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。
但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达
一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧
毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个
矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表
现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成
像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的
附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散
无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助
格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之
一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。
柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地
呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管
理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能
力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费
舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的
企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达
也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没
有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯
丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值
1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师
们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像
复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，
苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门
在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销
售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995
年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在
大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个
非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更
便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领
域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯
达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界
中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将
摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如
微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微
软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产
的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从
8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达
公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更
严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一
系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同
时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、
佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS （先进摄像系统），该系统独特的上卷
将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸
如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好
效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未
来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利
润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的
边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进
行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，
他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映
了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了
美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达
不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任
命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港
市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，
费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过
程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费
舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
（1995年度最佳管理者）
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完
成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副
总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
主要业绩
●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成
功完成公司的转型与重组。
管理精粹
●“‘复兴’仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的
任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用
新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。
一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域
中再次领先。”马丁尼兹谈体会。
“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”
商业周刊1995
零售业旗手
亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他
想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策
略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马
丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟
他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，
西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会
道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎
虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。
两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。
他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服
务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、
迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批
知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行
榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大
批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔
斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目
的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名
流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道
当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下
的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心
脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——All
stae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。
不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立
刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的
批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，
而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该
为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各
式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用
汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达
382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西
尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，
其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马
丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
◇西尔斯百货公司的蜕变
尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务
信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他
的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只
有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠
走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不
想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，
他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是
如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。
马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，
你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习
使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒
险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设
法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并
会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，
依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有
超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举
行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一
直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我
写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀
请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常
误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不
时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管
在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三
星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主
管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的
文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大
多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍
留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽
救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要
的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无
一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同
时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，
但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作
一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品
牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发
现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生
过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹
说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲
身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样
的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的
电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗
透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得
益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重
复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种
新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气
壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到
百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲
的引擎。尤其是在家庭仓库（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信
不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之
不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但
他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。
这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了
他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一
家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫果园供应
（Orchard Supply）的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战
车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯
正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯
的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名
来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为
“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass
和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。
1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金
而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大
众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝
色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要
做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商
负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种
独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些
年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。
在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在
西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高
品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：
“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业
曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年
内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队
员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料
的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭
服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处
——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划
的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。
晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普
森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的
市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的
年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普
森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我
知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们很许多杰出的管理者，但
我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年
达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服
务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动
力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－
home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什
么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，
这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的
不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对
手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制
订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承
认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西
尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西
尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，
但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯
的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于
自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，
他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑
的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正
如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马
丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不
能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：
今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，
提醒自己这是商场中残酷的现实。
（1995年度最佳管理者）
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完
成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副
总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
主要业绩
●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成
功完成公司的转型与重组。
管理精粹
●“‘复兴’仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的
任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用
新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。
一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域
中再次领先。”马丁尼兹谈体会。
“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”
商业周刊1995
零售业旗手
亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他
想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策
略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马
丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟
他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，
西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会
道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎
虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。
两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。
他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服
务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、
迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批
知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行
榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大
批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔
斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目
的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名
流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道
当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下
的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心
脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——All
stae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。
不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立
刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的
批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，
而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该
为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各
式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用
汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达
382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西
尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，
其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马
丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
◇西尔斯百货公司的蜕变
尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务
信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他
的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只
有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠
走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不
想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，
他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是
如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。
马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，
你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习
使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒
险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设
法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并
会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，
依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有
超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举
行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一
直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我
写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀
请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常
误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不
时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管
在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三
星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主
管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的
文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大
多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍
留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽
救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要
的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无
一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同
时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，
但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作
一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品
牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发
现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生
过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹
说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲
身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样
的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的
电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗
透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得
益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重
复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种
新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气
壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到
百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲
的引擎。尤其是在家庭仓库（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信
不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之
不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但
他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。
这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了
他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一
家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫果园供应
（Orchard Supply）的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战
车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯
正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯
的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名
来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为
“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass
和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。
1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金
而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大
众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝
色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要
做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商
负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种
独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些
年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。
在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在
西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高
品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：
“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业
曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年
内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队
员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料
的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭
服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处
——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划
的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。
晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普
森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的
市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的
年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普
森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我
知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们很许多杰出的管理者，但
我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年
达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服
务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动
力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－
home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什
么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，
这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的
不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对
手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制
订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承
认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西
尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西
尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，
但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯
的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于
自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，
他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑
的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正
如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马
丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不
能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：
今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，
提醒自己这是商场中残酷的现实。
（1995年度最佳管理者）
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生
涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业
中显示出霸主地位。
主要业绩
●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸
运输集团。
管理精粹
●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团
队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员
工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。
“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
商业周刊1996
联邦快递的福星
史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司
理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快
递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断
地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）
现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。
现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远
赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：
“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他
在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团
（Caliber System）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有
仅次于联合运输公司（UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人
长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。
史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协
力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高
达每股76美元。
股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的
蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没
有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联
邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦
快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运
竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总
部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔
街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年
115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全
在情理之中。
联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。
联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的
罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将
随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·
摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场
的占有率扩大到了43％。
然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史
密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们
则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。
担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之
前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾
客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”
和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的
各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟
言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私
人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一
个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。
尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是
露出了端倪。
◇新兴企业始作俑者
史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输
事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展
迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在
全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹
和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色
各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形
眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪
也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货
量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在
与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始
终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和
各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。
当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》
杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和
其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家
客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公
司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务
了，而且所需人力也不多。”
对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。
联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已
足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但
是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。
然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当
然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平
均每件货物所能赚取的利润，在1991—1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。
利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的
数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996
年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。
联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大
的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能
亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱
不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的
业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格
制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将
对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难
说。”
和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他
似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”
然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收
益。
◇驾驭员工的情感，立于不败之地
任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦
快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为
那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显
然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟
菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌
穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，
另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：
员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，
因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”
也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：
如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然
整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来
妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全
球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不
满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合
历史潮流和现代趋势。
史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总
是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板
和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么
等待他的只能是解雇。
联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工
作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及
关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览
表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级
主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则
拿不到红利。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，
意味着他们可以影响公司。
联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其
目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划
和目标。
联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，
远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。
直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需
的支援吗？”一项中，她只得了14分。
汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老
实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。
汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在
她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性
工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班
的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生
产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内
为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与
精确的方法，公平评价员工的表现。
总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！
联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就
会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”
的过程。
“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正
常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸
保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如
果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、
最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上
理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策
略优势。
史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件
武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，
数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公
司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好
诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，
他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工
作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了
辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。
◇未来策略
为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在
不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业
务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰
地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：
“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”
让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：
·全球化 在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨
胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界
经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具
（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看
到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业
的市场又会有新的拓展。
联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线
路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了
一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更
为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超
过其国内利润。
·降低成本 许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，
然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公
司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快
递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为
中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属
于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关
闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向
得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯
息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚
洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能
得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550
万美元。
·互联网络 经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更
热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产
品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，
但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经
营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克
·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快
递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：
这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨
眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是
新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公
司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络
中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，
“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里
德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定
会成为令人艳羡的现实。
（1996年度最佳管理者）
弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生
涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业
中显示出霸主地位。
主要业绩
●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸
运输集团。
管理精粹
●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团
队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员
工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。
“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
商业周刊1996
联邦快递的福星
史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司
理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快
递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断
地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）
现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。
现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远
赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：
“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他
在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团
（Caliber System）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有
仅次于联合运输公司（UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人
长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。
史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协
力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高
达每股76美元。
股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的
蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没
有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联
邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦
快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运
竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总
部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔
街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年
115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全
在情理之中。
联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。
联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的
罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将
随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·
摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场
的占有率扩大到了43％。
然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史
密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们
则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。
担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之
前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾
客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”
和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的
各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟
言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私
人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一
个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。
尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是
露出了端倪。
◇新兴企业始作俑者
史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输
事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展
迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在
全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹
和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色
各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形
眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪
也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货
量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在
与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始
终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和
各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。
当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》
杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和
其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家
客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公
司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务
了，而且所需人力也不多。”
对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。
联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已
足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但
是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。
然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当
然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平
均每件货物所能赚取的利润，在1991—1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。
利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的
数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996
年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。
联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大
的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能
亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱
不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的
业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格
制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将
对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难
说。”
和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他
似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”
然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收
益。
◇驾驭员工的情感，立于不败之地
任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦
快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为
那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显
然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟
菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌
穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，
另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：
员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，
因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”
也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：
如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然
整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来
妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全
球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不
满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合
历史潮流和现代趋势。
史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总
是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板
和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么
等待他的只能是解雇。
联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工
作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及
关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览
表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级
主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则
拿不到红利。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，
意味着他们可以影响公司。
联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其
目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划
和目标。
联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，
远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。
直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需
的支援吗？”一项中，她只得了14分。
汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老
实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。
汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在
她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性
工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班
的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生
产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内
为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与
精确的方法，公平评价员工的表现。
总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！
联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就
会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”
的过程。
“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正
常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸
保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如
果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、
最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上
理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策
略优势。
史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件
武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，
数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公
司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好
诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，
他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工
作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了
辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。
◇未来策略
为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在
不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业
务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰
地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：
“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”
让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：
·全球化 在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨
胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界
经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具
（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看
到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业
的市场又会有新的拓展。
联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线
路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了
一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更
为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超
过其国内利润。
·降低成本 许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，
然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公
司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快
递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为
中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属
于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关
闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向
得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯
息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚
洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能
得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550
万美元。
·互联网络 经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更
热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产
品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，
但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经
营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克
·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快
递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：
这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨
眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是
新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公
司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络
中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，
“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里
德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定
会成为令人艳羡的现实。
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