附录Ⅰ：
1997年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
贝尔纳德·J·埃贝斯 世界通信
川本信彦 本田技研工业公司
威廉·W·乔治 梅特罗尼克公司
张忠谋 台湾集成电路公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
詹姆斯·F·哈尔平 CompUSA公司
埃伦·R·马拉姆 国民饼干公司
哈维·格鲁布 美国运通公司
洛伊丝·D·朱利伯 科尔盖特——帕尔莫利公司
珍妮·杰克逊 加普公司
桑弗·威尔 旅行者集团
文德林·维德金 保时捷公司
亨利·B·沙赫特和理查德·A·麦金 朗讯公司
约翰·韦尔奇 通用电气公司
詹姆斯·D·赛恩格尔 斯科特公司
艾克哈德·普菲福尔 康柏电脑公司
唐纳德·V·菲茨 卡特彼勒公司
米夏埃尔·C·吕特格斯 EMC公司
迈克尔·德尔 戴尔计算机公司
罗伯特·路易斯——德赖富斯 阿迪达斯公司
哈索·普拉特纳和迪特马尔·霍普 SAP公司
约翰·佩珀 宝洁公司
兰德尔·L·托比亚斯 利利公司
查尔斯·M·考利 MBNA公司
雅克·A·纳赛尔 福特公司
1998年度25名最佳经理人（《商业周刊》评选）
克雷格·巴雷特 英特尔公司
史蒂夫·凯斯和罗伯特·皮特曼 美国在线公司
约翰·钱伯斯 思科系统公司
迈克尔·戴尔 戴尔计算机公司
米勒德·德雷克斯勒 加普公司
戴维·格拉斯 活尔·马特公司
利奥·欣德利 TELE－COMMUNICATIONS／公司
何国元 ATI科技公司
出井伸之 索尼公司
史蒂夫·乔布斯 苹果计算机公司
皮克萨尔动画片制作公司
卡伦·卡顿 辉瑞美国制药集团
蒂默西·库格尔 雅虎公司
丹尼斯·科兹洛夫斯基 蒂科国际公司
理查德·麦金 朗讯技术公司
斯科特·麦克尼利 太阳微系统公司
玛丽莲·卡尔森·纳尔森 卡尔森公司
乔马·奥利拉 诺基亚公司
费迪南·皮埃切 大众汽车公司
于尔根·施伦普 戴姆勒—克莱斯勒公司
查尔斯·施瓦布和戴维·波特鲁克 查尔斯·施瓦布公司
沃尔特·希普利 大通银行公司
劳埃德·沃德 梅塔格公司
爱德华·惠特克雷 SBC通信公司
史蒂芬·沃尔夫和雷克施·甘沃尔 美国空运集团
阿伦·王 Vtech控股公司
Thursday, February 19, 2009
洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔
洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔
罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公
司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为
可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至
560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求
良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样
的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年
甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下
了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于
可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫
下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除
了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯
特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤
销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫
把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈
伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”
此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，
是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的
有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你
也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才
华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权
力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，
正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所
追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对
仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语
为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地
考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时
PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股
票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推
移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市
场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者
的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到
回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当
61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才
知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目
前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天
参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。
为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔—凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任
们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，
减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，
减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并
迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍
门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可
乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的
这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可
乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收
购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过
7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投
资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，
你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全
球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家
的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在
经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可
口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当
于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的
其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的
挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。
当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，
只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的
不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收
入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度
青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，
“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可
口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员
罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表
现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表
现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所
以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上
的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决
于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，
可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定
的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的
记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口
可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世
界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚
刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的
80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个
成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男
人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步
的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人
们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的
糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气
候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可
口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗
量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量
最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决
定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥
斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以
前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各
自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业
的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，
便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌
似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装
饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于
1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲
律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美
元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐
的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提
议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重
新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的
信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定
统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却
随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可
口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实
地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行
10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。
这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教
科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大
的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥
有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建
造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正
如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工
厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：
一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他
说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，
正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致
以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座
同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的
印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外
商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口
可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做
什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地
改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可
乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。
而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接
去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进
程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：
“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星
期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，
减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，
您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了
8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新
生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到
来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可
口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助
罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，
那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德
国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还
会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21
个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显
然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在
1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧
曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地
区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位
在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均
消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能
赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测
的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的
改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在
美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在
各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口
可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他
的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一
点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于
个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可
口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员
工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成
功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那
些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。
可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地
坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机
上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚
刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并
且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副
沉重的18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务
运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强
调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和
伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了
这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新
改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财
务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔
61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈
伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘
的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一
起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人：伊维斯特及40
岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及将被提拔的候选人之一。
戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他
们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改
变韩特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海
外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的
任务：实现8％～10％的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，
显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处
理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈
伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化
的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之
外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明
确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，
透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没
有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司
投资的机会成本为16％的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有
8％～10％的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16％的
代价换取8％的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
除此之外，就算是有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师
的进一步推敲。戈伊苏埃塔说：“这很简单。你绘制一张表，在最上边列出你的各项业
务，加浓缩液、罐装机、酒、食品等等。然后，你在另一边为每项业务列出相应的财务
指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等等。这样你就会发现，一些业务，如
浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
因此，正如戈伊苏埃塔所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了
与装瓶商合作关系的破裂。戈伊苏埃塔说：“我留在家中清理垃圾。他迅速地卖掉了一
些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。
从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得
该项资金成本的税后余额。”
戈伊苏埃塔说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我在做的实际上是资源
的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你在向人们收取资金使用的费用时，
各种各样的事情便会发生了。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花3个月
的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容
器将会为你省下一笔可观的钱。”
戈伊苏埃塔，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说
他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至还抱怨说，戈伊苏埃塔整日被一群如伊维斯
特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人所包围。戈伊苏埃塔自己则说：“我们并不是真正的财务人
员，但直到1981年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持
的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
◇天生的企业领导人
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入
下个世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位
巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。鲁道夫从公司总
裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟，并且喝烈性
酒。但是，鲁道夫一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。一直到1980年，他仍拥有
足够的实权把公司交给戈伊苏埃塔管理。罗伯特·鲁道夫于1985年去世。现在，戈伊苏
埃塔已在他最近关于公司治理的文件里，隐约地提到把主席工作与总裁工作分离的想法。
这已经清楚地预示着他将无限期地保留自己的主席职位。
而公司的其他股东也似乎赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，这位纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时就加
入了可口可乐的董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开公司。他曾经说过，他
敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比戈伊苏埃塔更让人有信心下注的人了。他说：
“许多人诽谤戈伊苏埃塔，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击戈伊苏埃塔，
说可口可乐在戈伊苏埃塔接手时便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？
像西尔斯、IBM、美国运通、美利坚银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制着近500万股可口可乐公司股
票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果你面对的是1927年的美国佬，
那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特最近出售了自己的一部分优先股，
这样，如果可口可乐股票再下跌15％的话，沃伦·巴菲特便打算增加1．75亿美元的投
资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，则我们没有必要担心我们的业务。哪怕
有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我1000个亿，我都会赶快把钱送回去，告
诉他，我真干不了。”
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常的光明，因为他预测，
到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）
罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公
司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为
可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至
560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求
良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样
的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年
甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下
了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于
可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫
下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除
了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯
特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤
销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫
把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈
伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”
此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，
是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的
有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你
也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才
华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权
力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，
正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所
追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对
仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语
为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地
考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时
PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股
票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推
移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市
场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者
的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到
回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当
61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才
知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目
前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天
参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。
为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔—凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任
们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，
减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，
减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并
迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍
门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可
乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的
这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可
乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收
购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过
7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投
资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，
你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全
球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家
的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在
经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可
口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当
于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的
其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的
挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。
当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，
只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的
不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收
入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度
青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，
“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可
口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员
罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表
现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表
现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所
以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上
的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决
于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，
可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定
的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的
记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口
可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世
界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚
刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的
80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个
成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男
人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步
的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人
们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的
糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气
候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可
口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗
量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量
最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决
定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥
斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以
前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各
自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业
的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，
便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌
似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装
饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于
1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲
律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美
元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐
的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提
议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重
新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的
信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定
统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却
随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可
口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实
地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行
10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。
这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教
科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大
的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥
有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建
造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正
如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工
厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：
一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他
说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，
正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致
以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座
同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的
印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外
商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口
可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做
什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地
改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可
乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。
而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接
去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进
程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：
“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星
期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，
减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，
您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了
8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新
生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到
来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可
口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助
罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，
那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德
国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还
会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21
个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显
然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在
1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧
曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地
区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位
在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均
消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能
赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测
的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的
改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在
美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在
各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口
可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他
的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一
点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于
个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可
口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员
工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成
功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那
些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。
可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地
坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机
上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚
刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并
且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副
沉重的18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务
运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强
调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和
伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了
这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新
改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财
务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔
61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈
伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘
的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一
起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人：伊维斯特及40
岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及将被提拔的候选人之一。
戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他
们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改
变韩特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海
外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的
任务：实现8％～10％的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，
显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处
理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈
伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化
的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之
外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明
确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，
透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没
有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司
投资的机会成本为16％的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有
8％～10％的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16％的
代价换取8％的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
除此之外，就算是有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师
的进一步推敲。戈伊苏埃塔说：“这很简单。你绘制一张表，在最上边列出你的各项业
务，加浓缩液、罐装机、酒、食品等等。然后，你在另一边为每项业务列出相应的财务
指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等等。这样你就会发现，一些业务，如
浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
因此，正如戈伊苏埃塔所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了
与装瓶商合作关系的破裂。戈伊苏埃塔说：“我留在家中清理垃圾。他迅速地卖掉了一
些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。
从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得
该项资金成本的税后余额。”
戈伊苏埃塔说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我在做的实际上是资源
的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你在向人们收取资金使用的费用时，
各种各样的事情便会发生了。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花3个月
的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容
器将会为你省下一笔可观的钱。”
戈伊苏埃塔，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说
他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至还抱怨说，戈伊苏埃塔整日被一群如伊维斯
特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人所包围。戈伊苏埃塔自己则说：“我们并不是真正的财务人
员，但直到1981年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持
的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
◇天生的企业领导人
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入
下个世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位
巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。鲁道夫从公司总
裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟，并且喝烈性
酒。但是，鲁道夫一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。一直到1980年，他仍拥有
足够的实权把公司交给戈伊苏埃塔管理。罗伯特·鲁道夫于1985年去世。现在，戈伊苏
埃塔已在他最近关于公司治理的文件里，隐约地提到把主席工作与总裁工作分离的想法。
这已经清楚地预示着他将无限期地保留自己的主席职位。
而公司的其他股东也似乎赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，这位纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时就加
入了可口可乐的董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开公司。他曾经说过，他
敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比戈伊苏埃塔更让人有信心下注的人了。他说：
“许多人诽谤戈伊苏埃塔，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击戈伊苏埃塔，
说可口可乐在戈伊苏埃塔接手时便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？
像西尔斯、IBM、美国运通、美利坚银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制着近500万股可口可乐公司股
票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果你面对的是1927年的美国佬，
那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特最近出售了自己的一部分优先股，
这样，如果可口可乐股票再下跌15％的话，沃伦·巴菲特便打算增加1．75亿美元的投
资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，则我们没有必要担心我们的业务。哪怕
有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我1000个亿，我都会赶快把钱送回去，告
诉他，我真干不了。”
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常的光明，因为他预测，
到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公
司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信
贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪
·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市
值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权
和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志
评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅
新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们
召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优
惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（Sanford I．Weill）
办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。
牌上的上百枚彩灯组成的字样是“The Chairman is not happy”（总裁不高兴），可
每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮
地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“The Chairman is happy”（总裁高
兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨
子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的
综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，
尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分
庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际
的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼
并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气
的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可
思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％
的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位
数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）
的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一
部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，
独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目
前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠
认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法
让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈
虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·
威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，
甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。
在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司Kidder
Peabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有
这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横
驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他
们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人
和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，
即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选
择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：
“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好
这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，
现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合
默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：
“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子
都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达
560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，
该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇
并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。
同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井
井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明
他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅
行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并
说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友
不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚
了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年
度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司
而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要
开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很
大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔
夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起
眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法
同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日
子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求
精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起
来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼
并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若
狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票
投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨
额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得
到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙
受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到
1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于
没能把主管的消防员基金（Fireman Fund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠
闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他
找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。
两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开
始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们
俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后
一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现
了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只
掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆
科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由
威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于
是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财
富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威
尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获
至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们
的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（Control Data）手中买下
来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通
任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的
董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年
11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于
是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴
跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪
·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的
原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的
节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以
色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄
念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然
不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管
理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高
能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金
矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了
商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成
为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：
“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即
上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许
算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的
希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋
而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必
须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），
紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五
他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样
开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，
不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘
根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用
15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（Primerica
Corp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了
史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地
出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，
他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发
的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的
股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创
办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼
股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密
斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密
斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利
润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高
达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者
集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌
历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行
者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集
团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富
500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔
一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务
业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集
团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增
长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点
齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是
来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更
是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。
为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美
元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故
保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中
转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅
行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，
主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿
保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打
出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡
保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中
的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们
发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞
玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇
主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建
立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普
瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们
将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。
他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及
纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最
强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一
作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充
分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险
公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机
会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅
行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，
挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的
利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的
天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，
结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。
第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对
威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他
一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行
者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时
华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔
已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪
总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点
蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，
他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手
们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
（1997年度最佳管理者）
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公
司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信
贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪
·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市
值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权
和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志
评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅
新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们
召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优
惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（Sanford I．Weill）
办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。
牌上的上百枚彩灯组成的字样是“The Chairman is not happy”（总裁不高兴），可
每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮
地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“The Chairman is happy”（总裁高
兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨
子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的
综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，
尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分
庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际
的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼
并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气
的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可
思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％
的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位
数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）
的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一
部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，
独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目
前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠
认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法
让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈
虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·
威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，
甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。
在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司Kidder
Peabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有
这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横
驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他
们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人
和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，
即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选
择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：
“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好
这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，
现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合
默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：
“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子
都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达
560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，
该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇
并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。
同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井
井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明
他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅
行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并
说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友
不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚
了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年
度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司
而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要
开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很
大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔
夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起
眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法
同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日
子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求
精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起
来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼
并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若
狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票
投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨
额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得
到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙
受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到
1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于
没能把主管的消防员基金（Fireman Fund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠
闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他
找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。
两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开
始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们
俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后
一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现
了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只
掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆
科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由
威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于
是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财
富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威
尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获
至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们
的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（Control Data）手中买下
来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通
任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的
董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年
11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于
是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴
跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪
·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的
原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的
节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以
色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄
念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然
不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管
理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高
能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金
矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了
商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成
为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：
“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即
上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许
算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的
希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋
而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必
须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），
紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五
他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样
开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，
不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘
根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用
15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（Primerica
Corp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了
史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地
出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，
他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发
的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的
股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创
办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼
股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密
斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密
斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利
润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高
达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者
集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌
历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行
者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集
团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富
500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔
一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务
业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集
团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增
长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点
齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是
来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更
是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。
为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美
元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故
保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中
转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅
行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，
主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿
保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打
出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡
保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中
的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们
发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞
玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇
主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建
立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普
瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们
将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。
他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及
纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最
强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一
作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充
分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险
公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机
会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅
行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，
挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的
利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的
天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，
结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。
第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对
威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他
一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行
者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时
华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔
已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪
总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点
蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，
他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手
们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
（1997年度最佳管理者）
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，
成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢
复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争
的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（George
Fisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世
界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业
效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然
而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家
用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这
一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了
公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样，费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本
问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现，
更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成
了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开
展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理
人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅（会下金蛋），
即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42％，但它们为柯达创造了75％的营
业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场
份额的减少。
费舍的第二个目标：即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以
在未来10年保持7％到9％的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面通过在亚洲经济
快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富
士胶卷公司。另外，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大
的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是
空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广
大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助
于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而
是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳
的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个
有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术
以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托
罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍
说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成
功，就像一个本垒打。”
个比摩托罗拉的情况更严峻
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心
摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯
达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的
任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进
取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的
超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，
柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的
摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚
刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，
柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥
有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场
游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他
预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然
是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷
环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术
专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在
那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩
托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到
董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发
展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一
番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我
管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候
将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万
美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现
了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是
过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的
很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍
认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康
医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降
了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。
同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使
柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当
场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管
理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，
而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅
速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等
到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达
柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个
等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的
不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住
已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗
拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就
有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己
变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音
或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍
的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同
你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨
论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自
助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确
实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打
印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显
示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常
常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一
切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。
而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它
将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994
年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的
800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚
轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项
目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的
产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他
作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管
理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，
被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。
但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达
一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧
毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个
矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表
现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成
像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的
附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散
无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助
格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之
一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。
柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地
呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管
理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能
力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费
舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的
企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达
也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没
有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯
丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值
1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师
们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像
复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，
苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门
在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销
售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995
年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在
大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个
非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更
便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领
域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯
达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界
中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将
摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如
微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微
软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产
的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从
8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达
公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更
严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一
系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同
时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、
佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS （先进摄像系统），该系统独特的上卷
将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸
如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好
效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未
来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利
润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的
边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进
行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，
他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映
了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了
美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达
不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任
命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港
市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，
费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过
程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费
舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
（1995年度最佳管理者）
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，
成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩
托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢
复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下
战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时
不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于
一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意
采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五
成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争
的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的
内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投
身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中
心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（George
Fisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但
形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世
界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻
户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的
美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占
竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国
市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业
效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领
域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核
心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击
下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处
于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元
购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。
整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然
而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一
个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工
队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来
摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触
动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家
用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事
业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年
的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这
一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理
体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是
重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的
帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了
公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出
的一样，费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认
为在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其
在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本
问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现，
更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成
了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开
展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理
人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅（会下金蛋），
即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42％，但它们为柯达创造了75％的营
业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场
份额的减少。
费舍的第二个目标：即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以
在未来10年保持7％到9％的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面通过在亚洲经济
快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富
士胶卷公司。另外，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大
的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是
空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广
大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助
于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而
是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳
的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个
有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术
以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托
罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍
说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成
功，就像一个本垒打。”
个比摩托罗拉的情况更严峻
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心
摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯
达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的
任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进
取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的
超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，
柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的
摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚
刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，
柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥
有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场
游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他
预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然
是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷
环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术
专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在
那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩
托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到
董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发
展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一
番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我
管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候
将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万
美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现
了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是
过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的
很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍
认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康
医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降
了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。
同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使
柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当
场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管
理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，
而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅
速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等
到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达
柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个
等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的
不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住
已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗
拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就
有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己
变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音
或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍
的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同
你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨
论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自
助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确
实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打
印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显
示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常
常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一
切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。
而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它
将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994
年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的
800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚
轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项
目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的
产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他
作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管
理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，
被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。
但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达
一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧
毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个
矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表
现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成
像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的
附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散
无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助
格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之
一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。
柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地
呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管
理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能
力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费
舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的
企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达
也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没
有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯
丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值
1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师
们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像
复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，
苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门
在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销
售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995
年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在
大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个
非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更
便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领
域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯
达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界
中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将
摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如
微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微
软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产
的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从
8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达
公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更
严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一
系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同
时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、
佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS （先进摄像系统），该系统独特的上卷
将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸
如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好
效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未
来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利
润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的
边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进
行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，
他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映
了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了
美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达
不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任
命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港
市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，
费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过
程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费
舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
（1995年度最佳管理者）
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完
成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副
总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
主要业绩
●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成
功完成公司的转型与重组。
管理精粹
●“‘复兴’仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的
任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用
新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。
一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域
中再次领先。”马丁尼兹谈体会。
“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”
商业周刊1995
零售业旗手
亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他
想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策
略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马
丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟
他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，
西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会
道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎
虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。
两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。
他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服
务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、
迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批
知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行
榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大
批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔
斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目
的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名
流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道
当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下
的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心
脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——All
stae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。
不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立
刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的
批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，
而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该
为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各
式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用
汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达
382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西
尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，
其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马
丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
◇西尔斯百货公司的蜕变
尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务
信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他
的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只
有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠
走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不
想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，
他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是
如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。
马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，
你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习
使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒
险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设
法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并
会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，
依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有
超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举
行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一
直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我
写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀
请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常
误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不
时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管
在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三
星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主
管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的
文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大
多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍
留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽
救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要
的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无
一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同
时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，
但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作
一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品
牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发
现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生
过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹
说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲
身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样
的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的
电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗
透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得
益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重
复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种
新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气
壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到
百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲
的引擎。尤其是在家庭仓库（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信
不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之
不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但
他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。
这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了
他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一
家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫果园供应
（Orchard Supply）的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战
车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯
正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯
的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名
来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为
“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass
和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。
1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金
而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大
众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝
色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要
做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商
负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种
独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些
年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。
在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在
西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高
品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：
“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业
曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年
内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队
员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料
的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭
服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处
——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划
的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。
晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普
森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的
市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的
年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普
森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我
知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们很许多杰出的管理者，但
我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年
达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服
务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动
力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－
home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什
么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，
这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的
不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对
手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制
订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承
认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西
尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西
尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，
但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯
的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于
自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，
他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑
的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正
如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马
丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不
能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：
今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，
提醒自己这是商场中残酷的现实。
（1995年度最佳管理者）
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完
成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副
总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
主要业绩
●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成
功完成公司的转型与重组。
管理精粹
●“‘复兴’仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的
任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用
新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。
一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域
中再次领先。”马丁尼兹谈体会。
“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”
商业周刊1995
零售业旗手
亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他
想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策
略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马
丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟
他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，
西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会
道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎
虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。
两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。
他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服
务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、
迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批
知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行
榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大
批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔
斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目
的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名
流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道
当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下
的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心
脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——All
stae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。
不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立
刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的
批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。
接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，
而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该
为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各
式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用
汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达
382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西
尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，
其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马
丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
◇西尔斯百货公司的蜕变
尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务
信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他
的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只
有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠
走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不
想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，
他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是
如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。
马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，
你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习
使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒
险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设
法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并
会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，
依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有
超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举
行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一
直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我
写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀
请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常
误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不
时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管
在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三
星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主
管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的
文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大
多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍
留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽
救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要
的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无
一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同
时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，
但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作
一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品
牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发
现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生
过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹
说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲
身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样
的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的
电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗
透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得
益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重
复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种
新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气
壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到
百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲
的引擎。尤其是在家庭仓库（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信
不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之
不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但
他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。
这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了
他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一
家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫果园供应
（Orchard Supply）的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战
车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯
正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯
的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名
来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为
“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass
和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。
1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金
而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大
众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝
色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要
做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商
负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种
独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些
年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。
在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在
西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高
品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：
“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业
曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年
内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队
员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料
的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭
服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处
——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划
的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。
晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普
森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的
市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的
年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普
森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我
知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们很许多杰出的管理者，但
我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年
达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服
务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动
力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－
home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什
么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，
这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的
不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对
手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制
订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承
认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西
尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西
尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，
但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯
的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于
自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，
他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑
的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正
如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马
丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不
能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：
今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，
提醒自己这是商场中残酷的现实。
（1995年度最佳管理者）
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生
涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业
中显示出霸主地位。
主要业绩
●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸
运输集团。
管理精粹
●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团
队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员
工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。
“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
商业周刊1996
联邦快递的福星
史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司
理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快
递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断
地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）
现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。
现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远
赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：
“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他
在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团
（Caliber System）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有
仅次于联合运输公司（UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人
长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。
史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协
力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高
达每股76美元。
股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的
蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没
有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联
邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦
快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运
竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总
部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔
街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年
115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全
在情理之中。
联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。
联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的
罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将
随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·
摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场
的占有率扩大到了43％。
然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史
密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们
则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。
担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之
前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾
客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”
和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的
各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟
言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私
人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一
个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。
尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是
露出了端倪。
◇新兴企业始作俑者
史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输
事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展
迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在
全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹
和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色
各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形
眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪
也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货
量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在
与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始
终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和
各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。
当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》
杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和
其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家
客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公
司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务
了，而且所需人力也不多。”
对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。
联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已
足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但
是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。
然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当
然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平
均每件货物所能赚取的利润，在1991—1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。
利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的
数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996
年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。
联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大
的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能
亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱
不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的
业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格
制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将
对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难
说。”
和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他
似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”
然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收
益。
◇驾驭员工的情感，立于不败之地
任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦
快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为
那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显
然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟
菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌
穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，
另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：
员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，
因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”
也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：
如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然
整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来
妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全
球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不
满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合
历史潮流和现代趋势。
史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总
是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板
和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么
等待他的只能是解雇。
联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工
作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及
关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览
表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级
主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则
拿不到红利。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，
意味着他们可以影响公司。
联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其
目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划
和目标。
联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，
远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。
直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需
的支援吗？”一项中，她只得了14分。
汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老
实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。
汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在
她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性
工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班
的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生
产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内
为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与
精确的方法，公平评价员工的表现。
总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！
联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就
会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”
的过程。
“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正
常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸
保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如
果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、
最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上
理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策
略优势。
史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件
武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，
数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公
司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好
诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，
他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工
作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了
辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。
◇未来策略
为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在
不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业
务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰
地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：
“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”
让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：
·全球化 在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨
胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界
经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具
（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看
到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业
的市场又会有新的拓展。
联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线
路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了
一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更
为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超
过其国内利润。
·降低成本 许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，
然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公
司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快
递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为
中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属
于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关
闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向
得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯
息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚
洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能
得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550
万美元。
·互联网络 经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更
热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产
品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，
但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经
营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克
·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快
递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：
这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨
眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是
新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公
司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络
中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，
“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里
德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定
会成为令人艳羡的现实。
（1996年度最佳管理者）
弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生
涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业
中显示出霸主地位。
主要业绩
●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸
运输集团。
管理精粹
●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团
队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员
工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。
“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
商业周刊1996
联邦快递的福星
史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司
理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快
递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断
地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。
弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）
现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。
现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远
赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：
“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他
在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团
（Caliber System）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有
仅次于联合运输公司（UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人
长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。
史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协
力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高
达每股76美元。
股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的
蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没
有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联
邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦
快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运
竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总
部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔
街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年
115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全
在情理之中。
联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。
联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的
罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将
随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·
摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场
的占有率扩大到了43％。
然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史
密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们
则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。
担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之
前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾
客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”
和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的
各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟
言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私
人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一
个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。
尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是
露出了端倪。
◇新兴企业始作俑者
史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输
事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展
迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在
全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹
和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色
各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形
眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪
也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货
量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在
与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始
终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和
各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。
当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》
杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和
其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家
客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公
司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务
了，而且所需人力也不多。”
对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。
联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已
足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但
是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。
然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当
然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平
均每件货物所能赚取的利润，在1991—1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。
利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的
数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996
年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。
联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大
的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能
亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱
不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的
业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格
制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将
对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难
说。”
和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他
似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”
然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收
益。
◇驾驭员工的情感，立于不败之地
任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦
快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为
那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显
然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟
菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌
穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，
另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：
员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，
因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”
也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：
如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然
整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来
妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全
球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不
满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合
历史潮流和现代趋势。
史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总
是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板
和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么
等待他的只能是解雇。
联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工
作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及
关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览
表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级
主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则
拿不到红利。
所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，
意味着他们可以影响公司。
联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其
目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划
和目标。
联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，
远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。
直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需
的支援吗？”一项中，她只得了14分。
汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老
实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。
汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在
她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性
工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班
的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生
产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内
为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与
精确的方法，公平评价员工的表现。
总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！
联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就
会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”
的过程。
“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正
常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸
保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如
果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、
最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上
理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策
略优势。
史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件
武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，
数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公
司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好
诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，
他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工
作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了
辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。
◇未来策略
为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在
不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业
务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰
地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：
“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”
让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：
·全球化 在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨
胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界
经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具
（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看
到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业
的市场又会有新的拓展。
联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线
路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了
一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更
为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超
过其国内利润。
·降低成本 许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，
然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公
司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快
递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为
中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属
于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关
闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向
得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯
息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚
洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能
得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550
万美元。
·互联网络 经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更
热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产
品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，
但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经
营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克
·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快
递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：
这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨
眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是
新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公
司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络
中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，
“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里
德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定
会成为令人艳羡的现实。
（1996年度最佳管理者）
神话缔造者——美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔
神话缔造者——美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔
赫伯·凯勒尔，出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新西泽州法院书
记员，1967年创立西南航空公司。从无到有，从小到大是西南航空公司走过的历程，也
是凯勒尔智慧和独特个性的缩影。
主要业绩
●20多年的不懈努力，凯勒尔把西南航空公司从微不足道变成了美国超一流航空巨
舰。公司被《财富》杂志排名“最佳公司”榜首。
管理精粹
●“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航
空公司的企业文化。
●凯勒尔认为的企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。”
“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是良辰美景。”
商业周刊1995
神话缔造音
“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞
退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，
年年都有盈利。
西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会十分惊
奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫伯·凯勒尔一会儿吻一吻他的女雇员，一会
儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅
的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精
神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”
地心引力并不是航空公司必须对抗，以使飞机停在空中的唯一力量。燃料价格高涨、
乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步
不前。进入90年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美
国西方、大陆、中途——已经破产。
然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，
它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1995年，西南航
空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔（Herb
Kelleher），是他找到了云缝，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
◇一位独特出众的总裁
走进总裁凯勒尔的办公室，你会发现他的办公室总是乱七八糟的。凯勒尔是一位很
奇特的人，在某些人眼里还有点古怪。他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶
子。他甚至坦言自己的脑子有点混乱。
在工作中，凯勒尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的
海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，凯勒尔将西南航空公司的一架飞往圣
安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让
服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动
飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。
西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞
豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南
航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主
要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该
为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着
一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞
愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！
乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。”
凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或
“赫伯”。在公司总部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之
间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，
例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑
料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司
班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正
坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力”，西南航空公司的一位机长说，“每一位机组
人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。”
◇慧眼独具
凯勒尔的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的经理愿意穿上小丑的服装做广告？
又有谁敢于把客机涂成《海底世界》杀人鲸的模样？在凯勒尔滑稽表演的背后，隐藏着
前无古人的追求利润之路。他是一个不知疲倦的工作狂、一个博览群书的学者。凯勒尔
出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法
院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。
6年后，组建西南航空公司的创意开始形成。
对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律
师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一
名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地
向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两
架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成
三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷
于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚
公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。
“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”
西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。但历史更真实。1967年西南航空公
司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为
自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公
司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这
家小公司终于在1971年开始运营。
当西南航空公司挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。
直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和
圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。
但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平
均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，
它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无
异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，
与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。
在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋
里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格
战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”
没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场
由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，
西南航空公司走上了发展的快车道。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的
航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司
的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得
州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。
不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西
南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79
美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运
营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，
这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、
精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其
航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西
南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的
客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史
高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚
至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险
的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几
家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公
司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达
186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城
市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两
人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月
后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对
手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要
与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公
路上的客流搬到天上来。”
今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近
5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能
敌的。
从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空
公司异军突起的？
最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就
成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，
我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西
南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点
空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。
再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及
比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
1.降低成本
西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运
营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想
在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，
令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的
成本如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”
例如：
西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且
使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培
训费、维护费。
西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城
市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式—
—点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐
式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客
机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔
说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这
是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花
生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。
其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。
西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避
免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算
机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不
从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。
为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成
本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资
深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”
2．以人为本
凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，
公司上下同欲，具有极强的凝聚力。
凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这
样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一
旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打
扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。
3．不做短线投机
在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通
航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。
凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开
面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核
心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准
备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我
们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿
生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”
美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：
“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去
方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来
便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成
了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然
可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”
西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入
他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。
如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，
公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。
凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性
的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领
该市场。
西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard ＆Poor信
誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。
◇难以拷贝的企业文化
西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司
争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？
西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是
一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优
势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，这些都是日积月累而成的。凯
勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，
但我们的企业文化难以复制。”
西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡
拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的
家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们
多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可
笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。1995年，公司隆重庆祝
经营25周年。晚宴上菜肴不多，味道不错。与此同时，公司把广告刷遍美国：“过了这
么多年，仍然疯疯癫癫。”
西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加
点。
雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版
广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”在海湾战
争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道渡过燃料涨
价的难关。
在西南航空公司的雇员中，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯勒尔认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾悲观厌世想当修女，后来却成为西南航空公司的第二号人物。作为公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南航空公司的人们指明了奋斗目标。”
凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”
西南航空公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。凯勒尔强调，公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南航空公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
为了保持独特的企业文化，西南航空公司有一套非传统的雇佣程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南航空公司，必须经受激烈的竞争。1995年，公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”
西南航空公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。
“我不希望自己的雇员死气沉沉。”凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”
西南航空公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。
1994年美国《财富》杂志的“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。《财富》杂志认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。同年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗”。1996年1月，凯勒尔被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”
（1995年度全球最佳管理者）
赫伯·凯勒尔，出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新西泽州法院书
记员，1967年创立西南航空公司。从无到有，从小到大是西南航空公司走过的历程，也
是凯勒尔智慧和独特个性的缩影。
主要业绩
●20多年的不懈努力，凯勒尔把西南航空公司从微不足道变成了美国超一流航空巨
舰。公司被《财富》杂志排名“最佳公司”榜首。
管理精粹
●“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航
空公司的企业文化。
●凯勒尔认为的企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。”
“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是良辰美景。”
商业周刊1995
神话缔造音
“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞
退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，
年年都有盈利。
西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会十分惊
奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫伯·凯勒尔一会儿吻一吻他的女雇员，一会
儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅
的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精
神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”
地心引力并不是航空公司必须对抗，以使飞机停在空中的唯一力量。燃料价格高涨、
乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步
不前。进入90年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美
国西方、大陆、中途——已经破产。
然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，
它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1995年，西南航
空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔（Herb
Kelleher），是他找到了云缝，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
◇一位独特出众的总裁
走进总裁凯勒尔的办公室，你会发现他的办公室总是乱七八糟的。凯勒尔是一位很
奇特的人，在某些人眼里还有点古怪。他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶
子。他甚至坦言自己的脑子有点混乱。
在工作中，凯勒尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的
海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，凯勒尔将西南航空公司的一架飞往圣
安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让
服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动
飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。
西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞
豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南
航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主
要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该
为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着
一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞
愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！
乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。”
凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或
“赫伯”。在公司总部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之
间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，
例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑
料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司
班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正
坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力”，西南航空公司的一位机长说，“每一位机组
人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。”
◇慧眼独具
凯勒尔的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的经理愿意穿上小丑的服装做广告？
又有谁敢于把客机涂成《海底世界》杀人鲸的模样？在凯勒尔滑稽表演的背后，隐藏着
前无古人的追求利润之路。他是一个不知疲倦的工作狂、一个博览群书的学者。凯勒尔
出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法
院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。
6年后，组建西南航空公司的创意开始形成。
对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律
师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一
名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地
向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两
架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成
三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷
于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚
公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。
“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”
西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。但历史更真实。1967年西南航空公
司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为
自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公
司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这
家小公司终于在1971年开始运营。
当西南航空公司挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。
直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和
圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。
但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平
均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，
它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无
异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，
与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。
在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋
里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格
战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”
没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场
由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，
西南航空公司走上了发展的快车道。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的
航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司
的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得
州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。
不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西
南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79
美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运
营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，
这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、
精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其
航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西
南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的
客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史
高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚
至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险
的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几
家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公
司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达
186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城
市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两
人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月
后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对
手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要
与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公
路上的客流搬到天上来。”
今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近
5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能
敌的。
从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空
公司异军突起的？
最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就
成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，
我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西
南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点
空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。
再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及
比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
1.降低成本
西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运
营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想
在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，
令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的
成本如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”
例如：
西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且
使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培
训费、维护费。
西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城
市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式—
—点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐
式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客
机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔
说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这
是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花
生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。
其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。
西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避
免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算
机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不
从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。
为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成
本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资
深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”
2．以人为本
凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，
公司上下同欲，具有极强的凝聚力。
凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这
样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一
旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打
扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。
3．不做短线投机
在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通
航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。
凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开
面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核
心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准
备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我
们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿
生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”
美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：
“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去
方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来
便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成
了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然
可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”
西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入
他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。
如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，
公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。
凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性
的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领
该市场。
西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard ＆Poor信
誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。
◇难以拷贝的企业文化
西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司
争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？
西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是
一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优
势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，这些都是日积月累而成的。凯
勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，
但我们的企业文化难以复制。”
西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡
拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的
家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们
多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可
笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。1995年，公司隆重庆祝
经营25周年。晚宴上菜肴不多，味道不错。与此同时，公司把广告刷遍美国：“过了这
么多年，仍然疯疯癫癫。”
西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加
点。
雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版
广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”在海湾战
争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道渡过燃料涨
价的难关。
在西南航空公司的雇员中，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯勒尔认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾悲观厌世想当修女，后来却成为西南航空公司的第二号人物。作为公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南航空公司的人们指明了奋斗目标。”
凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”
西南航空公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。凯勒尔强调，公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南航空公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
为了保持独特的企业文化，西南航空公司有一套非传统的雇佣程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南航空公司，必须经受激烈的竞争。1995年，公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”
西南航空公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。
“我不希望自己的雇员死气沉沉。”凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”
西南航空公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。
1994年美国《财富》杂志的“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。《财富》杂志认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。同年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗”。1996年1月，凯勒尔被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”
（1995年度全球最佳管理者）
波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特
波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特
菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普
林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣，
喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官，同年继任
政事长。
主要业绩
●顺利完成波音777项目，研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢
回了大部分市场。
●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。
管理精粹
●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。
●“生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。
“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”
商业周刊1996
波音新航线
首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式，康迪特身材高大，体格魁梧，面
部表情生动，声音独特甜美，浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑，有很强的
幽默感。尽管他以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在
讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。
没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特（Philip M．Condit）误认成
衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上，他换了四次行头—
—出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫，为一个老工人团体作午餐演讲时
身着外套领带，在去工厂参观之时换回了休闲装，而到了夜晚的宴会上他又是西装革履
了。应当称他为变色龙：他不想让外表成为破坏良好关系的原因。
作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合
拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工
厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销
售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但
也许他最具时代性、最非波音化的品格，便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪
特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已，那
么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11．8万名员工精神抖
擞地进行工作是当务之急。
被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周
期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公
司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心
勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要
的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司
（Rockwell International）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的
交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。
◇残酷的压力
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年
增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。
该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和
亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公
司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司
1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益
率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴
通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产
飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777
从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分
析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会
放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远
跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生，波音在前首席执行官、现
任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块，这将使波音的后勤吃紧，
也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提
高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业
工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于
它们没做必需的细节工作。”1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个
星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他
说：“要使产量翻番，肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说，生产依旧滞后。
作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席
执行官。据估计，当施伦茨退休时，他会继任董事长，这也许就是12月份的事情。这两
个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。按独立研究公司罗
得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说，康迪特就是“波音公司
的艾尔·戈尔”（美国副总统）。而按技师联合会约翰逊的话说，康迪特则是个“普通
人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐
厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特
更开朗，对职工的事情更关心。他说：“在领导艺术方面每代人都不一样。”
在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10
亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的
第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的
提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团
总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金，以及56岁的公司
业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博
伊德·吉万组成了“水晶球”团体，他们3年来每月开一次非正式的点子会议。金说，
在康迪特成为首席执行官之前，“我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是
讨论如何把它付诸实践。”
康迪特的父亲在加利福尼亚州标准石油公司的研究部工作。康迪特生在旧金山，长
在旧金山，是家里的独生子。他说：“飞行是我梦寐以求的事情。”还在童年时期，他
就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后，通常要去旧
金山国际机场看飞机。康迪特18岁那年，在祖父60高龄仍决定参加飞行的鼓舞下，拿到
了他的飞行员证书。
◇主持人
1963年，康迪特获得了机械工程专业的学位，从伯克莱的加州大学毕业。两年后，
他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年，他加入了波音公司，在超
音速运输机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间，但在
1971年将其放弃。从此，他由普通员工干起，在757和777工程中发挥了重要作用。施伦
茨说：“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”
康迪特对其工作外的生活保持低调处理，并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿
州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个
皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者，从日本的管理技术到西雅图“水
手”棒球队的统计资料无所不用，但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。
“我只读了5页文章，就想和作者探讨一番，”他说。大家都知道他爱在他家附近的树
林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中，他为了逛大家，
唱起了《歌剧幽灵》中的片段。
除了波音，康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆
（Nordstrom）公司及电子仪器制造商弗鲁克（Fluke）公司的董事。他宽敞的家中有部
玩具火车，火车从起居室出发，沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下，最后停靠在书
房里。他是个歌剧迷，常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅
图当代剧院的董事，他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上，
当还缺350万美元时，他走上指挥台，大声说道：“把门关上。如果这件事完不成，我
们谁也别想离开。”之后，他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美
元。
康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我
希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音
公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。
当然，波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也
不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说，1990
年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机，国泰公司也是这些客
户之一。”例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师
们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的
飞机则需要两到三个星期。
正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将
如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波
音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十
亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总
裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录，提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种
独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席
执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现
在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说：
“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一
起工作了几年时间。他说：“没有康迪特，这一切就根本不会发生。”
◇亮点
在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。近来，麦肯齐参与了
波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年
问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯，所以这两种飞
机还没有被正式采用，但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不
堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747－500型飞机可容纳460名乘客，比今天最
大的747－400型多40人，而且在不续油的情况下能多飞20％的航程。747－600型能容纳
550名乘客，可多飞行6％的航程。
在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？
要怪还是怪波音的对手，欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车
公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占
有的400座的飞机市场。据估计，1996年度利润的32％都将来自747飞机。现在，空中客
车公司正在到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威
胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预
宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑
A3XX 是否能真的造出来。
在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在
进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼
花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分
和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复
杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零
部件占有率从48％升到52％。
所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货
之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个
月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更
短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业
来说意义重大。
理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了
一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居
住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼
·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们
在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。
怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史
上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要
求经理们保留那些振奋人心的故事。
确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开
始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯—布里格斯性格测试，以更
好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我
是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性
型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”
和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人
的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但
它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时
会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉
得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人
选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供
货速度，从而危及到波音的计划安排。
筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该
计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年
的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬
态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输
给了新来的职工。”
康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而
员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修
时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。
但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转
到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越
来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，
波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国
人得到工作。
更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时
碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克
雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和
经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师
与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，
新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份
活。”
◇新市场
康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一
些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没
有洛克韦尔公司，防卫与空间也占了波音公司业务的约25％。分析家们估计，洛克韦尔
的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元，而1996年是56亿美元。这笔交
易将在1996年底结束，但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。
洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况
下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取
得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对
波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大
有裨益。
另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出，该公司
可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没
有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部
的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。
康迪特对他要做的事能应付自如吗？他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势
巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但
同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手，有时也是合作伙伴的诺斯罗普
（Northrop）公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使
今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说：“做的
更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时
候了。
（1996年度最佳管理者）
菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普
林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣，
喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官，同年继任
政事长。
主要业绩
●顺利完成波音777项目，研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢
回了大部分市场。
●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。
管理精粹
●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。
●“生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。
“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”
商业周刊1996
波音新航线
首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式，康迪特身材高大，体格魁梧，面
部表情生动，声音独特甜美，浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑，有很强的
幽默感。尽管他以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在
讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。
没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特（Philip M．Condit）误认成
衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上，他换了四次行头—
—出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫，为一个老工人团体作午餐演讲时
身着外套领带，在去工厂参观之时换回了休闲装，而到了夜晚的宴会上他又是西装革履
了。应当称他为变色龙：他不想让外表成为破坏良好关系的原因。
作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合
拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工
厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销
售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但
也许他最具时代性、最非波音化的品格，便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪
特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已，那
么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11．8万名员工精神抖
擞地进行工作是当务之急。
被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周
期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公
司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心
勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要
的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司
（Rockwell International）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的
交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。
◇残酷的压力
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年
增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。
该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和
亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公
司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司
1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益
率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴
通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产
飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777
从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分
析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会
放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远
跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生，波音在前首席执行官、现
任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块，这将使波音的后勤吃紧，
也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提
高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业
工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于
它们没做必需的细节工作。”1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个
星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他
说：“要使产量翻番，肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说，生产依旧滞后。
作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席
执行官。据估计，当施伦茨退休时，他会继任董事长，这也许就是12月份的事情。这两
个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。按独立研究公司罗
得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说，康迪特就是“波音公司
的艾尔·戈尔”（美国副总统）。而按技师联合会约翰逊的话说，康迪特则是个“普通
人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐
厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特
更开朗，对职工的事情更关心。他说：“在领导艺术方面每代人都不一样。”
在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10
亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的
第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的
提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团
总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金，以及56岁的公司
业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博
伊德·吉万组成了“水晶球”团体，他们3年来每月开一次非正式的点子会议。金说，
在康迪特成为首席执行官之前，“我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是
讨论如何把它付诸实践。”
康迪特的父亲在加利福尼亚州标准石油公司的研究部工作。康迪特生在旧金山，长
在旧金山，是家里的独生子。他说：“飞行是我梦寐以求的事情。”还在童年时期，他
就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后，通常要去旧
金山国际机场看飞机。康迪特18岁那年，在祖父60高龄仍决定参加飞行的鼓舞下，拿到
了他的飞行员证书。
◇主持人
1963年，康迪特获得了机械工程专业的学位，从伯克莱的加州大学毕业。两年后，
他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年，他加入了波音公司，在超
音速运输机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间，但在
1971年将其放弃。从此，他由普通员工干起，在757和777工程中发挥了重要作用。施伦
茨说：“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”
康迪特对其工作外的生活保持低调处理，并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿
州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个
皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者，从日本的管理技术到西雅图“水
手”棒球队的统计资料无所不用，但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。
“我只读了5页文章，就想和作者探讨一番，”他说。大家都知道他爱在他家附近的树
林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中，他为了逛大家，
唱起了《歌剧幽灵》中的片段。
除了波音，康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆
（Nordstrom）公司及电子仪器制造商弗鲁克（Fluke）公司的董事。他宽敞的家中有部
玩具火车，火车从起居室出发，沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下，最后停靠在书
房里。他是个歌剧迷，常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅
图当代剧院的董事，他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上，
当还缺350万美元时，他走上指挥台，大声说道：“把门关上。如果这件事完不成，我
们谁也别想离开。”之后，他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美
元。
康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我
希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音
公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。
当然，波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也
不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说，1990
年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机，国泰公司也是这些客
户之一。”例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师
们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的
飞机则需要两到三个星期。
正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将
如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波
音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十
亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总
裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录，提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种
独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席
执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现
在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说：
“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一
起工作了几年时间。他说：“没有康迪特，这一切就根本不会发生。”
◇亮点
在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。近来，麦肯齐参与了
波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年
问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯，所以这两种飞
机还没有被正式采用，但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不
堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747－500型飞机可容纳460名乘客，比今天最
大的747－400型多40人，而且在不续油的情况下能多飞20％的航程。747－600型能容纳
550名乘客，可多飞行6％的航程。
在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？
要怪还是怪波音的对手，欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车
公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占
有的400座的飞机市场。据估计，1996年度利润的32％都将来自747飞机。现在，空中客
车公司正在到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威
胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预
宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑
A3XX 是否能真的造出来。
在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在
进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼
花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分
和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复
杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零
部件占有率从48％升到52％。
所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货
之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个
月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更
短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业
来说意义重大。
理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了
一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居
住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼
·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们
在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。
怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史
上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要
求经理们保留那些振奋人心的故事。
确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开
始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯—布里格斯性格测试，以更
好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我
是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性
型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”
和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人
的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但
它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时
会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉
得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人
选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供
货速度，从而危及到波音的计划安排。
筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该
计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年
的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬
态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输
给了新来的职工。”
康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而
员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修
时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。
但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转
到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越
来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，
波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国
人得到工作。
更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时
碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克
雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和
经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师
与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，
新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份
活。”
◇新市场
康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一
些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没
有洛克韦尔公司，防卫与空间也占了波音公司业务的约25％。分析家们估计，洛克韦尔
的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元，而1996年是56亿美元。这笔交
易将在1996年底结束，但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。
洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况
下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取
得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对
波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大
有裨益。
另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出，该公司
可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没
有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部
的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。
康迪特对他要做的事能应付自如吗？他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势
巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但
同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手，有时也是合作伙伴的诺斯罗普
（Northrop）公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使
今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说：“做的
更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时
候了。
（1996年度最佳管理者）
铁血领袖——大众汽车公司总裁费迪南·皮埃切
铁血领袖——大众汽车公司总裁费迪南·皮埃切
1937年，费迪南·皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷
是著名的保时捷公司的创始人。皮埃切就读于瑞士联邦技术学院。1963年，进入保时捷
公司，1972年，加入隶属大众公司的奥迪公司，1993年，皮埃切担任大众公司总裁。
主要业绩
●推出大获成功的新款“甲壳虫”汽车。
●大力削减成本，化巨额亏损为高额盈利。
●把大众公司带入超豪华型汽车市场。
管理精粹
●皮埃切喜欢让下属惴惴不安，他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员
来个措手不及。
●即使对待工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。
“这位激情洋溢的企业管理专家把大众公司变成出类拔萃的企业。”
商业周刊1998
铁血领袖
1993年，大众汽车公司的经理们正在为解决公司11亿美元的财政赤字而苦苦挣扎，
他们无暇顾及刚刚开发出来的新款甲壳虫车，因为他们认为这种不起眼的小车根本不会
赢得买主。可是费迪南·皮埃切力排众议，坚持将新甲壳虫车推向市场。甲壳虫果然不
负他的厚望，立刻成为市场宠儿，并为大众公司赢得了世界声誉。
挽救了小甲壳虫的费迪南·皮埃切正是现任大众汽车公司的总裁。第二次世界大战
期间，皮埃切的祖父在希特勒的要求下，发明了这种小型车。半个世纪后，皮埃切改造
了甲壳虫车，用它重新敲开了市场的大门。
◇汽车业中最有眼光的总裁
重塑甲壳虫只是皮埃切市场战略的一个部分，他的目标是不断扩大“大众”这一欧
洲顶尖汽车品牌的市场份额，使大众公司成为世界上最强大、最引人注目的汽车制造商。
1993年，62岁的皮埃切执掌大众公司帅印。上任伊始，皮埃切便发起了强大的产品
攻势。在他的带领下，大众公司推出了众多新产品，既有价值只有1万美元左右的低价
迷你车，也有价值85000美元的12汽缸超级轿车。皮埃切的目标是：让大众车摆脱平民
形象，成为高级轿车的代名词。
在他接手大众之初，大众汽车的销量已经跌入低谷，只能靠工厂加班加点生产才能
取得微薄的利润。在皮埃切的调教下，现在的大众已经具备了与通用、福特、克莱斯勒
等世界著名品牌竞争的实力。在短短的数年中，他挽救了垂死的SETA和SKO DA品牌，扩
大了大众在欧洲的领先地位，重新打入美国市场，并在新兴的拉丁和中欧汽车市场占据
了一席之地。一位汽车行业的分析家这样评价皮埃切：“他是汽车业里最聪明、眼光最
长远的一位总裁。”
自1993年皮埃切上任至今，大众公司在欧洲的市场占有率又增加了1．2％，达到17．
5％。而竞争对手通用汽车公司的欧洲市场占有率则下降了2个百分点，仅占11．3％，
被远远地抛到了后面。1998年春，价值1．65万美元的新款甲壳虫车在美一推出，便受
到了市场的欢迎。该年度，大众汽车在美国的销售额增长了61％；这是自1984年以来销
售成绩最好的一次。据估计，大众公司1999年纯收入将会达到26亿美元。
◇汽车世家的新总裁
不论是皮埃切的竞争对手还是大众的股东，都带着敬畏的目光看待这位与众不同的
传奇人物。多年以来，这个争强好胜的男人一直被一种深深的欲望所驱动，那就是赶上
他祖父的声望。大众公司一位前高级人士说：“他试图证明，多年以来人们一直低估了
他的实力。”
1937年，皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷是著名的
保时捷公司的创始人。当时，他的外祖父正在筹建大众汽车厂。正是从这家工厂，诞生
了世界上第一辆甲壳虫汽车。皮埃切的父亲安顿·皮埃切曾是威尼斯的一名律师，1941
年正式加盟正在起步的大众公司，担任公司总裁，在二次大战的高潮阶段，安顿主要集
中公司力量生产甲壳虫吉普车和飞机引擎等几种主要产品。因为只有这样，这家国有公
司才有利可图。当时车厂的工人大多是来自东欧的苦力，他们像奴隶一样地艰苦工作。
1998年9月，皮埃切领导的大众公司设立了一个1200万美元的基金，以资助那些幸存下
来的工厂工人。
1943年，保时捷家族和皮埃切家族正式分裂。皮埃切的父亲安顿和母亲路易斯·保
时捷同路易斯的父亲费迪南·保时捷及哥哥费里·保时捷达成一项协议，由安顿夫妇接
手保时捷在奥地利的工程业务。战后，费里着手开发以甲壳虫为基础的跑车，这个产品
不久使保时捷公司名满全球，它就是著名的保时捷跑车。
受家庭的影响，皮埃切自小便对汽车充满激情。当他还在位于苏黎上的瑞士联邦技
术学院就读时，他就表现出了对汽车研究的无比兴趣。
1963年皮埃切大学毕业，进入保时捷公司的发动机测试部门工作。1968年，他被提
升为开发和赛车部门经理。在他的带动下，保时捷公司在赛车上投入了上千万美元，精
心改造了908型赛车，并设计了全新的、时速高达350公里的917型赛车。尽管一直饱尝
资金不足和人手不足的双重压力，皮埃切下决心不让任何事情挡住他的去路。起初，赛
车的测试结果忽好忽坏。1969年，908型赛车首次赢得著名的“汽车制造商世界锦标赛”
冠军，但是917型赛车却不尽人意。该车拐弯时很不稳，连保时捷的试车员都对它心存
恐惧。917赛车的第一位私人买主伍尔菲在一次车赛中失去控制，撞上多辆法拉利车后
燃起熊熊大火，伍尔菲也命丧黄泉。
但皮埃切坚持下来，并最终获得了成功。1970年，917型赛车改造成功，赢得了当
年赛季10场比赛中的9场。这一成绩巩固了保时捷公司作为世界赛车魁首的地位。1971
年，保时捷车队乘胜追击，赢得了11场比赛中的8场，卫冕成功。皮埃切从前的一位同
事说：“凡是皮埃切经手的事，他都想当第一。”
◇加盟奥迪
尽管皮埃切在事业上取得了成功，但是他擅权跋扈的风格，花钱大手大脚的习惯也
惹怒了保时捷家族的一些成员，他被彻底排除了担任保时捷公司总裁的可能。1972年，
皮埃切得知此消息后，从保时捷公司愤而抽身，加盟隶属大众公司的奥迪汽车公司，担
任研究和开发部门经理。从此，他开始了向大众公司总裁宝座攀登的20年漫漫历程。
皮埃切加盟奥迪公司之初，奥迪是一个只有公务员才会选择的乏味的汽车品牌。
1975年，皮埃切被提升为技术部门经理后，他大力发展奥迪车的技术。70年代和80年代
初，他推进了一系列技术改革，包括轿车采用四轮同时驱动装置。在1980年日内瓦举行
的汽车展上，奥迪推出了200马力Quattro车，这是第一辆四轮同时驱动的现代车型。此
后不久，所有奥迪车都采用了四轮驱动，引得奥迪的竞争对手们纷纷效仿。1982年奥迪
100乍一问世，便以流畅的曲线和最低的风力阻力赢得了满堂喝彩。奥迪100赢得了许多
汽车奖项，并成为美国市场上最畅销的汽车，把其他仿制车远远地甩在后面。1988年皮
埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。皮
埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。
现在，皮埃切将重点放在开发新款车型上。他亲自参加日常的汽车原形驾驶测试，
并下令进行必要的改动，通常这些工作都是由具体的开发工程师负责。皮埃切还改进了
刚开发不久的可直接注入柴油的发动机。这种发动机结合了柴油发动机的省油的优点和
汽车油发动机的安静灵敏的特点，大众的竞争对手通用公司和雷诺公司刚刚在这项技术
上追赶上来。
担任大众公司总裁以来，他一直热衷于开发帕赛特车，这是一种价值2．8万美元的
家庭轿车，1997年正式投入市场。这是皮埃切上任后由他完全监督开发的第一种新款车。
他希望凭借它，在人们心目中塑起大众汽车坚固而不庸俗的形象。为此，皮埃切要求工
程人员以奔驰轿车的质量为准绳，实现大众汽车质量的一个量子飞跃。在他的要求下，
汽车内部全部使用仿真皮的高级织物和高质量塑料。帕赛特车果然不负众望，在德国汽
车杂志进行的各种比较测试中，成功地击败了对手奔驰和宝马。该车在市场上一度脱销，
为此大众公司不得不加大工厂的生产能力。1997年，帕赛特在全球的销售量为37万辆。
1998年，它的销量将达40万辆。
今日的皮埃切已经取得了有目共睹的成绩。可以说，他的成功得益于他对汽车技术
的精通，对汽车的热爱以及巨大的财富。自从他的父亲安顿1952年去世以来，皮埃切的
母亲路易斯接手了家族事业，在她的潜心经营下，皮埃切家庭构筑了一个以萨尔茨堡为
基地的庞大的商业帝国，经营旅馆业和汽车进口买卖，活动领域横跨整个欧洲。据估计，
皮埃切家庭的财富已达30亿美元。
◇独断专行
有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的
成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。上任至今，他已将不服从他领导的20多个
高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。现在，他包揽公司
的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。他还将公司的管理委
员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。“在大众公司，缺了皮埃切，什么
决定也不能做。”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定
表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。“没有人会提批评性的建议，因为他们知
道头儿准会不高兴。”一位同皮埃切合作了多年的高级经理说。
在他刚担任总裁后不久举行的一次管理会议上，皮埃切公布说，他计划将基本汽车
平台从16个降至4个。一旦这个方案得到通过，就意味着豪华的奥迪车和普通的大众车
将享有许多零部件。一位高级工程人员克里斯蒂安当即提出异议，他认为如果所有车都
使用奥迪的豪华配件，成本将会大幅提高，皮埃切立刻尖利地回答到：“我会记住你的
名字的。”尽管克里斯蒂安两年后如期退休。但他给同事们留下了一个教训，那就是：
千万不要质疑老板。
一些前大众公司高级职员说，皮埃切喜欢让下属惴惴不安。他经常突然造访办公室、
技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也
很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。
在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没
有一星半点的表扬。
皮埃切的铁腕统治终于激怒了大众公司的经理们，1994年底，他们共同起草了一份
公开信，并将它送交给了公司监督委员会主席里埃森。“亲爱的里埃森”，信是这样开
头的，“这个公司正控制在一个精神错乱的人的手里。”里埃森于是要求皮埃切注意修
辞，尽量避免说些让人难堪的话。
尽管飞扬跋扈，皮埃切同时也注重培植自己的势力范围，他同大众公司的劳工老板
们结成了战略同盟。在1993年经济危机时，尽管据他估计公司有高达3万人的剩余劳力，
他仍尽量避免裁员。反而，他同意减少20％的工作时间，但只降低16％的工资。为此，
依据法律拥有大众公司监督委员会半数席位的劳工代表，支持了皮埃切的权力扩张。
由于公司内部缺少对皮埃切的批评性建议，极有可能导致皮埃切决策的失误。1998
年大众公司同宝马公司争购劳斯莱斯便是一例。皮埃切梦想得到劳斯莱斯至少已经有10
年了。尽管面临着种种不利因素，大众公司的监督委员会还是对皮埃切的收购决定投了
赞成票。结果大众公司以6．4亿美元的天价，只得到了不太著名的本特力品牌。而竞争
对手宝马公司渔翁得利，只以令人震惊的6000万美元低价，便攫取了最富含金量的劳斯
莱斯品牌和商标。
经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。人们提心，
如果皮埃切发生任何意外或他突然离开公司，将会在公司内部留下一个权力真空。监督
委员会的部分成员想扩大公司的管理委员会，因为这样可以更加合理地进行工作分工。
但是凭借皮埃切在大众公司的骄人业绩，以及他挽救“甲壳虫”带给大众公司的世界声
誉，他可以宣称根本没有削减他权力的必要。因此，除非他的管理技能出现严重失误，
否则皮埃切将会继续按照他的设想和意愿领导大众公司。
同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生
儿育女。他同现任妻子厄秀拉生有3个孩子。70年代，厄秀拉曾担任过皮埃切同当时的
情妇所生的3个孩子的保姆。他还同第一任妻子生有5个子女。德国媒体曾声称他共有13
名子女，皮埃切对此不置可否。现在，同行们之间又传出话来，皮埃切的第14个孩子不
久将会出世，孩子的母亲并不是他的现任妻子。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会
更多地传给下一代。
蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。
（1998年度最佳管理者）
1937年，费迪南·皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷
是著名的保时捷公司的创始人。皮埃切就读于瑞士联邦技术学院。1963年，进入保时捷
公司，1972年，加入隶属大众公司的奥迪公司，1993年，皮埃切担任大众公司总裁。
主要业绩
●推出大获成功的新款“甲壳虫”汽车。
●大力削减成本，化巨额亏损为高额盈利。
●把大众公司带入超豪华型汽车市场。
管理精粹
●皮埃切喜欢让下属惴惴不安，他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员
来个措手不及。
●即使对待工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。
“这位激情洋溢的企业管理专家把大众公司变成出类拔萃的企业。”
商业周刊1998
铁血领袖
1993年，大众汽车公司的经理们正在为解决公司11亿美元的财政赤字而苦苦挣扎，
他们无暇顾及刚刚开发出来的新款甲壳虫车，因为他们认为这种不起眼的小车根本不会
赢得买主。可是费迪南·皮埃切力排众议，坚持将新甲壳虫车推向市场。甲壳虫果然不
负他的厚望，立刻成为市场宠儿，并为大众公司赢得了世界声誉。
挽救了小甲壳虫的费迪南·皮埃切正是现任大众汽车公司的总裁。第二次世界大战
期间，皮埃切的祖父在希特勒的要求下，发明了这种小型车。半个世纪后，皮埃切改造
了甲壳虫车，用它重新敲开了市场的大门。
◇汽车业中最有眼光的总裁
重塑甲壳虫只是皮埃切市场战略的一个部分，他的目标是不断扩大“大众”这一欧
洲顶尖汽车品牌的市场份额，使大众公司成为世界上最强大、最引人注目的汽车制造商。
1993年，62岁的皮埃切执掌大众公司帅印。上任伊始，皮埃切便发起了强大的产品
攻势。在他的带领下，大众公司推出了众多新产品，既有价值只有1万美元左右的低价
迷你车，也有价值85000美元的12汽缸超级轿车。皮埃切的目标是：让大众车摆脱平民
形象，成为高级轿车的代名词。
在他接手大众之初，大众汽车的销量已经跌入低谷，只能靠工厂加班加点生产才能
取得微薄的利润。在皮埃切的调教下，现在的大众已经具备了与通用、福特、克莱斯勒
等世界著名品牌竞争的实力。在短短的数年中，他挽救了垂死的SETA和SKO DA品牌，扩
大了大众在欧洲的领先地位，重新打入美国市场，并在新兴的拉丁和中欧汽车市场占据
了一席之地。一位汽车行业的分析家这样评价皮埃切：“他是汽车业里最聪明、眼光最
长远的一位总裁。”
自1993年皮埃切上任至今，大众公司在欧洲的市场占有率又增加了1．2％，达到17．
5％。而竞争对手通用汽车公司的欧洲市场占有率则下降了2个百分点，仅占11．3％，
被远远地抛到了后面。1998年春，价值1．65万美元的新款甲壳虫车在美一推出，便受
到了市场的欢迎。该年度，大众汽车在美国的销售额增长了61％；这是自1984年以来销
售成绩最好的一次。据估计，大众公司1999年纯收入将会达到26亿美元。
◇汽车世家的新总裁
不论是皮埃切的竞争对手还是大众的股东，都带着敬畏的目光看待这位与众不同的
传奇人物。多年以来，这个争强好胜的男人一直被一种深深的欲望所驱动，那就是赶上
他祖父的声望。大众公司一位前高级人士说：“他试图证明，多年以来人们一直低估了
他的实力。”
1937年，皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷是著名的
保时捷公司的创始人。当时，他的外祖父正在筹建大众汽车厂。正是从这家工厂，诞生
了世界上第一辆甲壳虫汽车。皮埃切的父亲安顿·皮埃切曾是威尼斯的一名律师，1941
年正式加盟正在起步的大众公司，担任公司总裁，在二次大战的高潮阶段，安顿主要集
中公司力量生产甲壳虫吉普车和飞机引擎等几种主要产品。因为只有这样，这家国有公
司才有利可图。当时车厂的工人大多是来自东欧的苦力，他们像奴隶一样地艰苦工作。
1998年9月，皮埃切领导的大众公司设立了一个1200万美元的基金，以资助那些幸存下
来的工厂工人。
1943年，保时捷家族和皮埃切家族正式分裂。皮埃切的父亲安顿和母亲路易斯·保
时捷同路易斯的父亲费迪南·保时捷及哥哥费里·保时捷达成一项协议，由安顿夫妇接
手保时捷在奥地利的工程业务。战后，费里着手开发以甲壳虫为基础的跑车，这个产品
不久使保时捷公司名满全球，它就是著名的保时捷跑车。
受家庭的影响，皮埃切自小便对汽车充满激情。当他还在位于苏黎上的瑞士联邦技
术学院就读时，他就表现出了对汽车研究的无比兴趣。
1963年皮埃切大学毕业，进入保时捷公司的发动机测试部门工作。1968年，他被提
升为开发和赛车部门经理。在他的带动下，保时捷公司在赛车上投入了上千万美元，精
心改造了908型赛车，并设计了全新的、时速高达350公里的917型赛车。尽管一直饱尝
资金不足和人手不足的双重压力，皮埃切下决心不让任何事情挡住他的去路。起初，赛
车的测试结果忽好忽坏。1969年，908型赛车首次赢得著名的“汽车制造商世界锦标赛”
冠军，但是917型赛车却不尽人意。该车拐弯时很不稳，连保时捷的试车员都对它心存
恐惧。917赛车的第一位私人买主伍尔菲在一次车赛中失去控制，撞上多辆法拉利车后
燃起熊熊大火，伍尔菲也命丧黄泉。
但皮埃切坚持下来，并最终获得了成功。1970年，917型赛车改造成功，赢得了当
年赛季10场比赛中的9场。这一成绩巩固了保时捷公司作为世界赛车魁首的地位。1971
年，保时捷车队乘胜追击，赢得了11场比赛中的8场，卫冕成功。皮埃切从前的一位同
事说：“凡是皮埃切经手的事，他都想当第一。”
◇加盟奥迪
尽管皮埃切在事业上取得了成功，但是他擅权跋扈的风格，花钱大手大脚的习惯也
惹怒了保时捷家族的一些成员，他被彻底排除了担任保时捷公司总裁的可能。1972年，
皮埃切得知此消息后，从保时捷公司愤而抽身，加盟隶属大众公司的奥迪汽车公司，担
任研究和开发部门经理。从此，他开始了向大众公司总裁宝座攀登的20年漫漫历程。
皮埃切加盟奥迪公司之初，奥迪是一个只有公务员才会选择的乏味的汽车品牌。
1975年，皮埃切被提升为技术部门经理后，他大力发展奥迪车的技术。70年代和80年代
初，他推进了一系列技术改革，包括轿车采用四轮同时驱动装置。在1980年日内瓦举行
的汽车展上，奥迪推出了200马力Quattro车，这是第一辆四轮同时驱动的现代车型。此
后不久，所有奥迪车都采用了四轮驱动，引得奥迪的竞争对手们纷纷效仿。1982年奥迪
100乍一问世，便以流畅的曲线和最低的风力阻力赢得了满堂喝彩。奥迪100赢得了许多
汽车奖项，并成为美国市场上最畅销的汽车，把其他仿制车远远地甩在后面。1988年皮
埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。皮
埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。
现在，皮埃切将重点放在开发新款车型上。他亲自参加日常的汽车原形驾驶测试，
并下令进行必要的改动，通常这些工作都是由具体的开发工程师负责。皮埃切还改进了
刚开发不久的可直接注入柴油的发动机。这种发动机结合了柴油发动机的省油的优点和
汽车油发动机的安静灵敏的特点，大众的竞争对手通用公司和雷诺公司刚刚在这项技术
上追赶上来。
担任大众公司总裁以来，他一直热衷于开发帕赛特车，这是一种价值2．8万美元的
家庭轿车，1997年正式投入市场。这是皮埃切上任后由他完全监督开发的第一种新款车。
他希望凭借它，在人们心目中塑起大众汽车坚固而不庸俗的形象。为此，皮埃切要求工
程人员以奔驰轿车的质量为准绳，实现大众汽车质量的一个量子飞跃。在他的要求下，
汽车内部全部使用仿真皮的高级织物和高质量塑料。帕赛特车果然不负众望，在德国汽
车杂志进行的各种比较测试中，成功地击败了对手奔驰和宝马。该车在市场上一度脱销，
为此大众公司不得不加大工厂的生产能力。1997年，帕赛特在全球的销售量为37万辆。
1998年，它的销量将达40万辆。
今日的皮埃切已经取得了有目共睹的成绩。可以说，他的成功得益于他对汽车技术
的精通，对汽车的热爱以及巨大的财富。自从他的父亲安顿1952年去世以来，皮埃切的
母亲路易斯接手了家族事业，在她的潜心经营下，皮埃切家庭构筑了一个以萨尔茨堡为
基地的庞大的商业帝国，经营旅馆业和汽车进口买卖，活动领域横跨整个欧洲。据估计，
皮埃切家庭的财富已达30亿美元。
◇独断专行
有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的
成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。上任至今，他已将不服从他领导的20多个
高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。现在，他包揽公司
的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。他还将公司的管理委
员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。“在大众公司，缺了皮埃切，什么
决定也不能做。”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定
表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。“没有人会提批评性的建议，因为他们知
道头儿准会不高兴。”一位同皮埃切合作了多年的高级经理说。
在他刚担任总裁后不久举行的一次管理会议上，皮埃切公布说，他计划将基本汽车
平台从16个降至4个。一旦这个方案得到通过，就意味着豪华的奥迪车和普通的大众车
将享有许多零部件。一位高级工程人员克里斯蒂安当即提出异议，他认为如果所有车都
使用奥迪的豪华配件，成本将会大幅提高，皮埃切立刻尖利地回答到：“我会记住你的
名字的。”尽管克里斯蒂安两年后如期退休。但他给同事们留下了一个教训，那就是：
千万不要质疑老板。
一些前大众公司高级职员说，皮埃切喜欢让下属惴惴不安。他经常突然造访办公室、
技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也
很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。
在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没
有一星半点的表扬。
皮埃切的铁腕统治终于激怒了大众公司的经理们，1994年底，他们共同起草了一份
公开信，并将它送交给了公司监督委员会主席里埃森。“亲爱的里埃森”，信是这样开
头的，“这个公司正控制在一个精神错乱的人的手里。”里埃森于是要求皮埃切注意修
辞，尽量避免说些让人难堪的话。
尽管飞扬跋扈，皮埃切同时也注重培植自己的势力范围，他同大众公司的劳工老板
们结成了战略同盟。在1993年经济危机时，尽管据他估计公司有高达3万人的剩余劳力，
他仍尽量避免裁员。反而，他同意减少20％的工作时间，但只降低16％的工资。为此，
依据法律拥有大众公司监督委员会半数席位的劳工代表，支持了皮埃切的权力扩张。
由于公司内部缺少对皮埃切的批评性建议，极有可能导致皮埃切决策的失误。1998
年大众公司同宝马公司争购劳斯莱斯便是一例。皮埃切梦想得到劳斯莱斯至少已经有10
年了。尽管面临着种种不利因素，大众公司的监督委员会还是对皮埃切的收购决定投了
赞成票。结果大众公司以6．4亿美元的天价，只得到了不太著名的本特力品牌。而竞争
对手宝马公司渔翁得利，只以令人震惊的6000万美元低价，便攫取了最富含金量的劳斯
莱斯品牌和商标。
经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。人们提心，
如果皮埃切发生任何意外或他突然离开公司，将会在公司内部留下一个权力真空。监督
委员会的部分成员想扩大公司的管理委员会，因为这样可以更加合理地进行工作分工。
但是凭借皮埃切在大众公司的骄人业绩，以及他挽救“甲壳虫”带给大众公司的世界声
誉，他可以宣称根本没有削减他权力的必要。因此，除非他的管理技能出现严重失误，
否则皮埃切将会继续按照他的设想和意愿领导大众公司。
同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生
儿育女。他同现任妻子厄秀拉生有3个孩子。70年代，厄秀拉曾担任过皮埃切同当时的
情妇所生的3个孩子的保姆。他还同第一任妻子生有5个子女。德国媒体曾声称他共有13
名子女，皮埃切对此不置可否。现在，同行们之间又传出话来，皮埃切的第14个孩子不
久将会出世，孩子的母亲并不是他的现任妻子。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会
更多地传给下一代。
蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。
（1998年度最佳管理者）
推动奔驰的发动机——梅赛德斯—奔驰公司总裁赫尔米特·沃纳
推动奔驰的发动机——梅赛德斯—奔驰公司总裁赫尔米特·沃纳
赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国
Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔
驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
主要业绩
●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯—奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额
亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。
管理精粹
●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。
“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
商业周刊1996
推动奔驰的发动机
沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立
团队意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞
职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的
贡献。
作为梅赛德斯—奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额
亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。
对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额
成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。
现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，
按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，
它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆
就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是
我们目前同类产品中最令人心动的产品。”
◇新定位
但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从
前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿
车制造商改变成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的
车型。因此，他对梅赛德斯—奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。
沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的
大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，
对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成
熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，
那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这
种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步
打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华
的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿
车。
目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计
划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实
施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜欢
梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做家庭敞篷小轿车使用，既
适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他
就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，
在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购
英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达
到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的
目标。
在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛
德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998
年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMH Swatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价
1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那
些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这
种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众
汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而努力着。
梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，
销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产
的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车
制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上赚钱。”比如说，A级系列
轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品
“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。
在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资
金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报
道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对
报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”
沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已
60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员
都要经过的为期7年的艰苦培训。他曾回忆说，第一期培训结束后，“我的教授让我首
先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳人生的一个
转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能
比推销产品给他带来更大的快乐。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许
多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先
生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿
车。
◇勃勃雄心
沃纳的朋友和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢
于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开
着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印
第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，
这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克
补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”
但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估
计过高而遭到失败。比如，派驻伦敦的麦格劳—希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小
型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这
与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳—希尔公司咨询顾问补
充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3-系列还小的轿车。
据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车
的用途非常有限”。法兰克福SMH 私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛
德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。”
“并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小
轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很
大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞
这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉
到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、
现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场
上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的
电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。
销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·
泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的
18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，
最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他
们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未
拥有过梅赛德斯轿车。
但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没
有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart
轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有
些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch
手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将
从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11
家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。
关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年
或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制
在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。”
10年前，沃纳还未进入梅赛德斯—奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎
公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫
豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有
Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司
监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银
行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工
作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳
则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫
豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。”
◇目瞪口呆
赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了
牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福
的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳
在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。
梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲
的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和
Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯—巴里市的一位
北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”
就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分
的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置
臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。
麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于
这些经理对收入所能做出的贡献。
工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·
哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立
见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美
元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美
元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种
把预算做得越大越好的英雄气概。
当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，
沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳
轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽
刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须
是他们的。”
◇收效显著
最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程
师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成
本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃
了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标
售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种
新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”
迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以
及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造
商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世
和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。
单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住
这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，
并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又
由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电
装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，
而现在则通过生产线一次安装完毕。
结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300
还便宜700美元。而在5年前，Baby 奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型
的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美
国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．
7％。
能否解决好在美国市场上的问题，对梅赛德斯的新型设计来说，是个关键的考验。
1993年，梅赛德斯—奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重
振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二战后出生的一代人。我们需要让人
们自己说梅赛德斯—奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁
以上的买主，但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。在一段时间里，美国代理
商给德国老板施加压力——要他们拿个冠军，令德国老板迷惑不解。现在E级轿车则一
举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。
◇动态目标
杰克逊在大胆改革广告形式方面也得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在
工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生
的买主。Lows SMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯
轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的一个叠句：“主啊，怎么还
不给我买辆梅赛德斯—奔驰车。”当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17％。
沃纳还需奋力向前。日本竞争对手一直是一种压力。生产Infiniti和凌志轿车的尼
桑和丰田汽车公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995
年就削减了12亿美元的成本，并在当年销售额下降的形势下将利润提高了将近14％。
UBS证券公司驻东京汽车分析人士彼得·博得曼说：“德国伦要达到的是一个动态目
标。”
但沃纳的这些新车型和定价策略已证明还是成功的。1996年上半年轿车销售额创历
史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7．2％，预定收入为150亿美元，比1995
年同期增长12％。1996年下半年形势严峻，因为西欧需求量呈下降趋势。但沃纳保证
1996年下半年的利润不低于1995年同期水平。
像其他汽车制造商一样，梅塞德斯正在加速扩展它在全球的生产线。它急需为卡车
和轿车开拓新的市场，而且它必须找到新的更便宜的供应商和新的制造厂。沃纳雄心勃
勃的目标，就是在今后10年使梅赛德斯轿车在德国以外的产量由现在占总产量的5％提
高到25％。比如说，在中国，梅赛德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里
拥有45％的股份。这家合资企业生产根据V级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印
度，梅赛德斯与Telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其
他市场了。
小型轿车、Swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中国设厂，梅赛德
斯必须迅速掌握这一切。这着实不易，特别是对一家曾经连重新设计简单的前灯也要耗
时数月的公司来说，更是如此。沃纳坚信，梅赛德斯传统的谨小慎微的文化一去不复返
了，他拥有的是一家能够成功地化解重大风险的新公司。
如果他错了的话，结局将是灾难性的。许多事情将以失败而告终。在制造M级轿车
的阿拉巴马工厂里，任何质量问题都将会广为人知并损坏梅赛德斯的声誉。A级和Smart
轿车同样也是两种全新的投资，因此在制造和营销两个方面，梅赛德斯都甚为陌生。在
这些领域，如果造成任何一次埃德塞尔式的重大失败，都会对梅塞德斯的改革方案造成
重挫。
不过，也许没有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都将立即
遭到惩罚的世界里。位于新泽西州拉瑟福德市的Jacobs咨询公司总裁苏珊·雅各布斯说：
“对梅赛德斯来说，改革的步伐太大所犯下的错误无论如何也比改革步伐大小所犯下的
错误轻一些。”沃纳将永远不会犯改革步伐太小的错误。
（1996年度最佳管理者）
赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国
Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔
驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
主要业绩
●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯—奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额
亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。
管理精粹
●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。
“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
商业周刊1996
推动奔驰的发动机
沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立
团队意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞
职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的
贡献。
作为梅赛德斯—奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额
亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。
对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额
成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。
现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，
按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，
它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆
就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是
我们目前同类产品中最令人心动的产品。”
◇新定位
但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从
前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿
车制造商改变成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的
车型。因此，他对梅赛德斯—奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。
沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的
大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，
对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成
熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，
那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这
种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步
打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华
的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿
车。
目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计
划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实
施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜欢
梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做家庭敞篷小轿车使用，既
适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他
就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，
在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购
英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达
到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的
目标。
在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛
德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998
年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMH Swatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价
1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那
些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这
种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众
汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而努力着。
梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，
销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产
的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车
制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上赚钱。”比如说，A级系列
轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品
“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。
在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资
金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报
道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对
报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”
沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已
60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员
都要经过的为期7年的艰苦培训。他曾回忆说，第一期培训结束后，“我的教授让我首
先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳人生的一个
转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能
比推销产品给他带来更大的快乐。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许
多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先
生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿
车。
◇勃勃雄心
沃纳的朋友和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢
于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开
着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印
第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，
这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克
补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”
但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估
计过高而遭到失败。比如，派驻伦敦的麦格劳—希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小
型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这
与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳—希尔公司咨询顾问补
充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3-系列还小的轿车。
据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车
的用途非常有限”。法兰克福SMH 私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛
德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。”
“并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小
轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很
大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞
这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉
到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、
现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场
上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的
电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。
销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·
泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的
18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，
最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他
们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未
拥有过梅赛德斯轿车。
但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没
有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart
轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有
些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch
手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将
从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11
家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。
关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年
或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制
在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。”
10年前，沃纳还未进入梅赛德斯—奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎
公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫
豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有
Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司
监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银
行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工
作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳
则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫
豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。”
◇目瞪口呆
赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了
牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福
的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳
在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。
梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲
的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和
Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯—巴里市的一位
北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”
就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分
的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置
臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。
麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于
这些经理对收入所能做出的贡献。
工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·
哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立
见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美
元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美
元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种
把预算做得越大越好的英雄气概。
当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，
沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳
轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽
刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须
是他们的。”
◇收效显著
最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程
师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成
本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃
了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标
售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种
新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”
迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以
及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造
商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世
和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。
单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住
这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，
并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又
由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电
装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，
而现在则通过生产线一次安装完毕。
结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300
还便宜700美元。而在5年前，Baby 奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型
的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美
国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．
7％。
能否解决好在美国市场上的问题，对梅赛德斯的新型设计来说，是个关键的考验。
1993年，梅赛德斯—奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重
振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二战后出生的一代人。我们需要让人
们自己说梅赛德斯—奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁
以上的买主，但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。在一段时间里，美国代理
商给德国老板施加压力——要他们拿个冠军，令德国老板迷惑不解。现在E级轿车则一
举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。
◇动态目标
杰克逊在大胆改革广告形式方面也得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在
工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生
的买主。Lows SMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯
轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的一个叠句：“主啊，怎么还
不给我买辆梅赛德斯—奔驰车。”当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17％。
沃纳还需奋力向前。日本竞争对手一直是一种压力。生产Infiniti和凌志轿车的尼
桑和丰田汽车公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995
年就削减了12亿美元的成本，并在当年销售额下降的形势下将利润提高了将近14％。
UBS证券公司驻东京汽车分析人士彼得·博得曼说：“德国伦要达到的是一个动态目
标。”
但沃纳的这些新车型和定价策略已证明还是成功的。1996年上半年轿车销售额创历
史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7．2％，预定收入为150亿美元，比1995
年同期增长12％。1996年下半年形势严峻，因为西欧需求量呈下降趋势。但沃纳保证
1996年下半年的利润不低于1995年同期水平。
像其他汽车制造商一样，梅塞德斯正在加速扩展它在全球的生产线。它急需为卡车
和轿车开拓新的市场，而且它必须找到新的更便宜的供应商和新的制造厂。沃纳雄心勃
勃的目标，就是在今后10年使梅赛德斯轿车在德国以外的产量由现在占总产量的5％提
高到25％。比如说，在中国，梅赛德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里
拥有45％的股份。这家合资企业生产根据V级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印
度，梅赛德斯与Telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其
他市场了。
小型轿车、Swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中国设厂，梅赛德
斯必须迅速掌握这一切。这着实不易，特别是对一家曾经连重新设计简单的前灯也要耗
时数月的公司来说，更是如此。沃纳坚信，梅赛德斯传统的谨小慎微的文化一去不复返
了，他拥有的是一家能够成功地化解重大风险的新公司。
如果他错了的话，结局将是灾难性的。许多事情将以失败而告终。在制造M级轿车
的阿拉巴马工厂里，任何质量问题都将会广为人知并损坏梅赛德斯的声誉。A级和Smart
轿车同样也是两种全新的投资，因此在制造和营销两个方面，梅赛德斯都甚为陌生。在
这些领域，如果造成任何一次埃德塞尔式的重大失败，都会对梅塞德斯的改革方案造成
重挫。
不过，也许没有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都将立即
遭到惩罚的世界里。位于新泽西州拉瑟福德市的Jacobs咨询公司总裁苏珊·雅各布斯说：
“对梅赛德斯来说，改革的步伐太大所犯下的错误无论如何也比改革步伐大小所犯下的
错误轻一些。”沃纳将永远不会犯改革步伐太小的错误。
（1996年度最佳管理者）
丰田出征——丰田汽车公司总裁奥田广弘
丰田出征——丰田汽车公司总裁奥田广弘
奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，
从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。
主要业绩
●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。
●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。”
管理精粹
●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈
丰田公司近年的发展。
●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。
“在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。”
商业周刊1996
丰田出征
加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为
宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。
这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车
工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美
国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇
的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：
“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。”
奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。
1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次
大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车
型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸
上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保
佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而
入的有Ip sum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志
ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公
司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都
无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。
这场征战花费巨大。到2000年，丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然
后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节
省计划，而且他还可以通过疲软的日元来支持出口。如果他精打细算，他将会在汽车行
业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产
汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对
款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地
区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其因以美元计价而更加便宜的零
部件和原材料网络，并在日元趋疲时增加本国的出口。
奥田并非是唯一认识到速度和范围是至关重要的人。福特汽车公司正在进行全球性
的调整，而通用汽车公司正在东南亚建立组装厂和零配件网络。在丰田汽车公司落后于
其竞争对手的中国，大众汽车公司宣称占有55％的市场份额。韩国的汽车制造商正在扩
建设在哈萨克斯坦和印尼等地的工厂。奥田说：“我们的竞争对手正在加速，所以我们
也必须加快我们的思考速度。”丰田汽车公司在蓬勃发展的亚洲汽车市场上已经占有有
利地位，而底特律的三大汽车公司的生产能力在北美和欧洲过于拥挤的市场上占大部分。
丰田汽车公司在美国市场上也正在掀起热潮。在创始人丰田家族的领导下，丰田汽
车公司对其汽车在美国市场的定价问题一直极为敏感，担心会导致贸易关系恶化。90年
代初以前，由于美国贸易官员不断地给日本政府出难题，丰田汽车公司的经理们不再谈
论全球计划，该计划代表丰田汽车公司争取占有全球市场份额10％的目标。这本来会威
胁美国的市场份额，而处世圆滑的丰田家族没有这样做。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得多得多的市场份额的努力中，奥田
从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9．5％的世界市场份额的现状，这一份额低于
通用汽车公司的17％和福特汽车公司的13％。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司
Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目的是，在下一个10年中
期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％到15％。”这种车有望在年底以前击
败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。
丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐
不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗
争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市
场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极
为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的
对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价
格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加
32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被
人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公
司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰
田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在
2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡
猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业
务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马
不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到
海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自
审查。
他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不
在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，
奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑
在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正
在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开
高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场
上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生
产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手
的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——
在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：
“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车
公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失
误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式
保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足
的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上
去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济
衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。
1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少
的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成
果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以
来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿
美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预
计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员
估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已
从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大
跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽
车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。
1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。
分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。
该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始
生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初
的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但
是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的
驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。
与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低
1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司
福特分部的总经理罗斯·罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的
方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几
年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，
而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。
如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，
但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商
表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问
题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握
在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改
变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话
迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向
那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。
在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司
在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉
的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从
马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公
司在整个地区销售的Corona和Corolla车。
1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求
改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其
节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有
吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，
即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。
◇瓶颈
当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏
的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的
时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，
并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许
多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。
然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计
人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年
长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几
乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：
“说真的，我真想彻底地废除这种方式。”
然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的
时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他
还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使
年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用
提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。
奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小
证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的
奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。”
在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，
当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也
要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利·基辛格和马格丽特
·撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”
奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾
经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。
奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章
一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二
也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。
奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的
工厂。
◇悄悄的行动
奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作
用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位
悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动
激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。
然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，
丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是
强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢
走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符
合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车
公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富
士山下驾驶的汽车。”
奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了
挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型
面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以
使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39.5％，
但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到
这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而
无所作为。”
为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款
式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其
标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。
◇高速
但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum 车仅用了创纪录的15个月，
而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行
副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成
员首先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，
而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而
节省了数月的时间。
除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的
人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零
部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高
级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现
实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些
人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成
功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用
电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。
如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加
10％——收入差不多会达到100亿美元——而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房
屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入
游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激
烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果
汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。
总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要
的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨
他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼
的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日
本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。
（1996年度最佳管理者）
奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，
从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。
主要业绩
●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。
●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。”
管理精粹
●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈
丰田公司近年的发展。
●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。
“在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。”
商业周刊1996
丰田出征
加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为
宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。
这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车
工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美
国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇
的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：
“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。”
奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。
1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次
大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车
型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸
上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保
佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而
入的有Ip sum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志
ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公
司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都
无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。
这场征战花费巨大。到2000年，丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然
后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节
省计划，而且他还可以通过疲软的日元来支持出口。如果他精打细算，他将会在汽车行
业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产
汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对
款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地
区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其因以美元计价而更加便宜的零
部件和原材料网络，并在日元趋疲时增加本国的出口。
奥田并非是唯一认识到速度和范围是至关重要的人。福特汽车公司正在进行全球性
的调整，而通用汽车公司正在东南亚建立组装厂和零配件网络。在丰田汽车公司落后于
其竞争对手的中国，大众汽车公司宣称占有55％的市场份额。韩国的汽车制造商正在扩
建设在哈萨克斯坦和印尼等地的工厂。奥田说：“我们的竞争对手正在加速，所以我们
也必须加快我们的思考速度。”丰田汽车公司在蓬勃发展的亚洲汽车市场上已经占有有
利地位，而底特律的三大汽车公司的生产能力在北美和欧洲过于拥挤的市场上占大部分。
丰田汽车公司在美国市场上也正在掀起热潮。在创始人丰田家族的领导下，丰田汽
车公司对其汽车在美国市场的定价问题一直极为敏感，担心会导致贸易关系恶化。90年
代初以前，由于美国贸易官员不断地给日本政府出难题，丰田汽车公司的经理们不再谈
论全球计划，该计划代表丰田汽车公司争取占有全球市场份额10％的目标。这本来会威
胁美国的市场份额，而处世圆滑的丰田家族没有这样做。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得多得多的市场份额的努力中，奥田
从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9．5％的世界市场份额的现状，这一份额低于
通用汽车公司的17％和福特汽车公司的13％。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司
Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目的是，在下一个10年中
期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％到15％。”这种车有望在年底以前击
败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。
丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐
不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗
争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市
场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极
为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的
对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价
格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加
32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被
人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公
司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰
田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在
2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡
猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业
务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马
不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到
海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自
审查。
他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不
在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，
奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑
在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正
在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开
高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场
上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生
产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手
的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——
在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：
“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车
公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失
误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式
保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足
的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上
去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济
衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。
1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少
的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成
果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以
来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿
美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预
计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员
估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已
从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大
跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽
车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。
1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。
分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。
该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始
生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初
的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但
是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的
驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。
与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低
1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司
福特分部的总经理罗斯·罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的
方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几
年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，
而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。
如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，
但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商
表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问
题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握
在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改
变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话
迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向
那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。
在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司
在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉
的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从
马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公
司在整个地区销售的Corona和Corolla车。
1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求
改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其
节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有
吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，
即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。
◇瓶颈
当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏
的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的
时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，
并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许
多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。
然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计
人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年
长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几
乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：
“说真的，我真想彻底地废除这种方式。”
然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的
时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他
还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使
年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用
提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。
奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小
证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的
奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。”
在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，
当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也
要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利·基辛格和马格丽特
·撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”
奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾
经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。
奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章
一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二
也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。
奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的
工厂。
◇悄悄的行动
奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作
用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位
悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动
激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。
然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，
丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是
强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢
走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符
合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车
公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富
士山下驾驶的汽车。”
奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了
挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型
面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以
使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39.5％，
但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到
这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而
无所作为。”
为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款
式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其
标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。
◇高速
但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum 车仅用了创纪录的15个月，
而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行
副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成
员首先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，
而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而
节省了数月的时间。
除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的
人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零
部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高
级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现
实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些
人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成
功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用
电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。
如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加
10％——收入差不多会达到100亿美元——而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房
屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入
游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激
烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果
汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。
总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要
的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨
他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼
的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日
本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。
（1996年度最佳管理者）
哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公
哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公
司受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接
过美国运通公司的权杖。
主要业绩
●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已
聚敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。
管理精粹
运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征：
●沉默不语
●大发雷霆
●挖根问底
“在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。”
商业周刊1997
美国运通的快车道
面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近
一次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变
动，并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商
场竞争中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。”
哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。
沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，
美国运通（America Express）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色
拉油帐目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地
步？为了找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进
晚餐，并弄清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些
人的错觉造成的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔
投资让他净赚了2000万美元。
事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资
公司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、
花旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败
退，这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危
机。美国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。
久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为
1994年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运
通仍排名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们
说：“现在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决
策者们有能力挽回败局，让公司重新崛起。”
◇铁面领导
现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harvey Golub）
身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行
大刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，
美国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，
利润增长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。
所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键
是它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推
陈出新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后
的表现并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T 的环球卡和通用汽车的优惠信用
卡那样的畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通
根本无法与万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。”
在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静
静地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让
他忧心忡忡。
格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百
孔的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校
友”，IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”
迈克尔·乔丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。
格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、
节奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美
国运通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，
波士顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡
切成了两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连
锁套卡。但美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们
本应及时发现市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲
慢，并且沉迷于梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：
目前美国运通是否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像
美国运通这样一家公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不
同的人对自信和自负的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些
人则会把它看成自谦。现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。”
尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，
他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡
车工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布
被迫辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。
格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公
司对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984
年，他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。
然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才
能产生怀疑。同事们都很欣赏格鲁布简洁、直率的工作作风。他们知道无论结局有多糟，
格鲁布都绝不会畏惧，一位前任经理说：“哈维被认为是一个很强硬的人。我从没听人
说起：他们喜欢格鲁布，或是愿为他的公司肝脑涂地，但这里没有一个人会在背后对他
评头论足，因为哈维是一个像水晶一样透明的人。你也许不会喜欢他照相时的那种表情。
两眼圆睁，上身前倾，感觉他要咬你一口似的。”
在美国运通，格鲁布既让人尊敬又让人畏惧。他大致具有三种性格特征：
1．沉默不语。开始他会一言不发，只是脸色有些难看。他会让你察觉到他的不快。
2．大发雷霆。他一旦发起火来，定让你觉得汗毛倒立。一位前任董事说：“一次
我们正在召开预算编制会。他对在场的人大发脾气：“我搞不懂你们这些人怎么如此热
衷于往水里扔钱。你们只会给我惹麻烦。一遇到麻烦掉头就跑，先把这部分开支删掉。”
3．挖根问底。他经常询问身边人的工作情况，有时近似于审问。不过相对前一种
性情，这还是勉强可以接受的。
不管格鲁布将来会成为怎样一个领导者，他的品牌策略已经初见成效。美国运通的
一名顾问说：“公司的每一个员工都认为现在的方向十分明确。”
格鲁布确信美国运通不久将重现昔日光芒。现在格鲁布的目标很简单：让美国运通
成为全球最受尊敬的信用服务公司。无论你把这句话看作是招募广告还是海市蜃楼，至
少它为格鲁布的公司划出了重生的路径。美国运通的另一名董事会副主席乔治·福尔说：
“品牌是我们事业发展的引擎。如果我们不懂得如何利用品牌策略，我们就无法生存。”
这些话对巴菲特来说显然十分中听。
现在美国运通由两大公司组成：一家是旅行相关服务公司，主要经营信用卡、旅行
支票和旅行社。该公司1994年营业收入和税前利润分别占总公司的72％和65％。另一家
是美国运通金融咨询公司，主要经营互惠基金和其他金融产品，其营业收入和税前利润
分别占总公司的23％和29％。不难看出今天美国运通品牌策略的核心仍然是信用卡市场
的竞争。
让格鲁布感到欣慰的是，他的公司还有巨大的市场潜力。1994年全美信用卡融资
6110亿美元，即每个美国人使用信用卡购物的平均金额为2336美元。这一数字比1993年
增长了23个百分点。而这6110亿美元还不足全美购物消费总额的1。”10。可见信用卡
市场还有广阔的拓展空间。
◇抢攻信用卡市场
现在最让格鲁布瞩意的就是金融信贷卡，Visa和万事达正是靠它才能在信贷市场上
纵横驰骋。这种金融信贷卡要求用户每月结算一次收支。发行商业银行的贷款利率仅为
7％，但当他们把这笔钱借给他们的客户时却能收取17％的高额利息。你也许会想不通
为什么人们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买White Sox的昂贵门票或是支付
Sizzler夏日傍晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指
出：信贷卡发行商之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实
际负债额。一旦用户开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在
1992年的一项抽样调查结果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，
而实际他们的贷款总额已高达1560亿美元。
但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇
女上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美
元。她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知
道，Visa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。
当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa 和万事达吞食殆尽。纽
约威斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。
目前在美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提
供诱人的初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用
卡定单。平均每个家庭每月能收到两张这样的定单。
在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，Capital One，First U．
S．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国
运通本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通
的信用卡一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走
势强劲，但也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的
占有率已从1990年初的25％降到了16％，远远落后于Visa （49％）和万事达（27％），
万事达的执行总裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没
得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和Visa。”
显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的
问题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国
运通的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美
国运通本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：
‘别忘了带上运通卡’；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，
这里面存在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争
中独占鳌头。”
尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用
户每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格
鲁布绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金
卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的
用户资料库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，
美国运通的服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送
上一瓶意大利白葡萄酒。
◇打造水不沉没的诺亚方舟
格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户
体验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不胜。在美国人心
目中，迪斯尼乐园，并不只是一座大型娱乐场，它还代表一种趣味无穷的生活体验。同
样，麦当劳也不仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”
定能让他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会
一字不漏地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可
口可乐的经理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。”
格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购
买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，
正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，
每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时
认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即
引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的
白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜
地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，
在Kmart服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大
学的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意
力转入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特
兰大信用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高
档信用卡的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。
格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高
下。与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利
息。
从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运
通的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而
不是通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打
品牌的特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄
金卡和白金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这
个信仰人性平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。
格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水
一战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，
又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时
钟在用户首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用
户。格鲁布说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美
元，请著名的杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广
告。
1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得
尔塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂
斯·阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此
同时，包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔
暗送秋波。
今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、
免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值
从25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在
书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支
票也能预支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。
无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对
没错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小
公司上下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在
握。不过别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维·格鲁布。
（1997年度最佳管理者）
司受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接
过美国运通公司的权杖。
主要业绩
●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已
聚敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。
管理精粹
运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征：
●沉默不语
●大发雷霆
●挖根问底
“在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。”
商业周刊1997
美国运通的快车道
面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近
一次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变
动，并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商
场竞争中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。”
哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。
沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，
美国运通（America Express）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色
拉油帐目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地
步？为了找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进
晚餐，并弄清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些
人的错觉造成的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔
投资让他净赚了2000万美元。
事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资
公司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、
花旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败
退，这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危
机。美国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。
久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为
1994年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运
通仍排名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们
说：“现在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决
策者们有能力挽回败局，让公司重新崛起。”
◇铁面领导
现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harvey Golub）
身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行
大刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，
美国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，
利润增长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。
所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键
是它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推
陈出新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后
的表现并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T 的环球卡和通用汽车的优惠信用
卡那样的畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通
根本无法与万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。”
在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静
静地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让
他忧心忡忡。
格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百
孔的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校
友”，IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”
迈克尔·乔丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。
格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、
节奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美
国运通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，
波士顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡
切成了两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连
锁套卡。但美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们
本应及时发现市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲
慢，并且沉迷于梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：
目前美国运通是否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像
美国运通这样一家公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不
同的人对自信和自负的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些
人则会把它看成自谦。现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。”
尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，
他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡
车工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布
被迫辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。
格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公
司对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984
年，他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。
然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才
能产生怀疑。同事们都很欣赏格鲁布简洁、直率的工作作风。他们知道无论结局有多糟，
格鲁布都绝不会畏惧，一位前任经理说：“哈维被认为是一个很强硬的人。我从没听人
说起：他们喜欢格鲁布，或是愿为他的公司肝脑涂地，但这里没有一个人会在背后对他
评头论足，因为哈维是一个像水晶一样透明的人。你也许不会喜欢他照相时的那种表情。
两眼圆睁，上身前倾，感觉他要咬你一口似的。”
在美国运通，格鲁布既让人尊敬又让人畏惧。他大致具有三种性格特征：
1．沉默不语。开始他会一言不发，只是脸色有些难看。他会让你察觉到他的不快。
2．大发雷霆。他一旦发起火来，定让你觉得汗毛倒立。一位前任董事说：“一次
我们正在召开预算编制会。他对在场的人大发脾气：“我搞不懂你们这些人怎么如此热
衷于往水里扔钱。你们只会给我惹麻烦。一遇到麻烦掉头就跑，先把这部分开支删掉。”
3．挖根问底。他经常询问身边人的工作情况，有时近似于审问。不过相对前一种
性情，这还是勉强可以接受的。
不管格鲁布将来会成为怎样一个领导者，他的品牌策略已经初见成效。美国运通的
一名顾问说：“公司的每一个员工都认为现在的方向十分明确。”
格鲁布确信美国运通不久将重现昔日光芒。现在格鲁布的目标很简单：让美国运通
成为全球最受尊敬的信用服务公司。无论你把这句话看作是招募广告还是海市蜃楼，至
少它为格鲁布的公司划出了重生的路径。美国运通的另一名董事会副主席乔治·福尔说：
“品牌是我们事业发展的引擎。如果我们不懂得如何利用品牌策略，我们就无法生存。”
这些话对巴菲特来说显然十分中听。
现在美国运通由两大公司组成：一家是旅行相关服务公司，主要经营信用卡、旅行
支票和旅行社。该公司1994年营业收入和税前利润分别占总公司的72％和65％。另一家
是美国运通金融咨询公司，主要经营互惠基金和其他金融产品，其营业收入和税前利润
分别占总公司的23％和29％。不难看出今天美国运通品牌策略的核心仍然是信用卡市场
的竞争。
让格鲁布感到欣慰的是，他的公司还有巨大的市场潜力。1994年全美信用卡融资
6110亿美元，即每个美国人使用信用卡购物的平均金额为2336美元。这一数字比1993年
增长了23个百分点。而这6110亿美元还不足全美购物消费总额的1。”10。可见信用卡
市场还有广阔的拓展空间。
◇抢攻信用卡市场
现在最让格鲁布瞩意的就是金融信贷卡，Visa和万事达正是靠它才能在信贷市场上
纵横驰骋。这种金融信贷卡要求用户每月结算一次收支。发行商业银行的贷款利率仅为
7％，但当他们把这笔钱借给他们的客户时却能收取17％的高额利息。你也许会想不通
为什么人们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买White Sox的昂贵门票或是支付
Sizzler夏日傍晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指
出：信贷卡发行商之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实
际负债额。一旦用户开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在
1992年的一项抽样调查结果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，
而实际他们的贷款总额已高达1560亿美元。
但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇
女上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美
元。她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知
道，Visa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。
当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa 和万事达吞食殆尽。纽
约威斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。
目前在美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提
供诱人的初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用
卡定单。平均每个家庭每月能收到两张这样的定单。
在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，Capital One，First U．
S．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国
运通本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通
的信用卡一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走
势强劲，但也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的
占有率已从1990年初的25％降到了16％，远远落后于Visa （49％）和万事达（27％），
万事达的执行总裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没
得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和Visa。”
显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的
问题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国
运通的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美
国运通本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：
‘别忘了带上运通卡’；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，
这里面存在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争
中独占鳌头。”
尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用
户每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格
鲁布绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金
卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的
用户资料库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，
美国运通的服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送
上一瓶意大利白葡萄酒。
◇打造水不沉没的诺亚方舟
格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户
体验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不胜。在美国人心
目中，迪斯尼乐园，并不只是一座大型娱乐场，它还代表一种趣味无穷的生活体验。同
样，麦当劳也不仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”
定能让他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会
一字不漏地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可
口可乐的经理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。”
格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购
买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，
正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，
每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时
认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即
引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的
白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜
地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，
在Kmart服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大
学的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意
力转入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特
兰大信用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高
档信用卡的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。
格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高
下。与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利
息。
从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运
通的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而
不是通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打
品牌的特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄
金卡和白金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这
个信仰人性平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。
格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水
一战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，
又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时
钟在用户首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用
户。格鲁布说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美
元，请著名的杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广
告。
1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得
尔塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂
斯·阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此
同时，包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔
暗送秋波。
今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、
免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值
从25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在
书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支
票也能预支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。
无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对
没错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小
公司上下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在
握。不过别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维·格鲁布。
（1997年度最佳管理者）
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