神话王国的启示

神话王国的启示

为何台湾集成电路公司能在10年之间，创造13亿美元营业额，首创台湾最高速成长
的企业，更超越明星科技公司——英特尔、康柏的成长率？
对于这样的疑团，每一个企业和企业家似乎都有无穷的兴趣。究竟答案在哪儿呢？
最主要的成功因素，台湾集成电路公司一开始，就要超越本土，做世界第一。甚至
在孕育期就立此远景。
张忠谋注重分工授权，团队合作。台湾集成电路公司有详细的策略规划，评估竞争
者优劣势，拟定出制胜策略。“他们打起仗来，确有章法可循，”一位业界观察者指出。
因此尽管在创办时的困难时期，台湾集成电路公司一面招揽生意，却不忘打基础，
广建规章制度，打下国际大企业架构。业务飞速起飞时，就少有成长阵痛，反而经常支
出降低，利润因而升高。
台湾集成电路公司不断建立竞争优势，技术要领先、机器运转要全时，要挑有成长
潜力的客户。即使获利率达50％时，张忠谋仍然出各种题目，设各种指标，逼公司向英
特尔看齐。“财务数字只是结果，不能真正反映企业竞争力。”他在会议中斩钉截铁地
说：“不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱时，主管的责任，就是建立竞争优势，
让竞争者永远赶不上来。”
我们永远都无法统计，究竟有多少人在研究张忠谋的成功，有多少人在探讨台湾集
成电路公司的辉煌。综观张忠谋的企业统御术，我们不妨从以下几点去找寻成功的答案
——

1．注重策略

台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余
年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应
该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。
领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
大策略，通常是市场和技术的交会点。
台湾集成电路公司当时要专业代工，是一个大冒险，但这是经过仔细衡量做出的决
定。
专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司，但可
看出会越来越多，有设计师脱离大公司，出来自己开设计公司，但他们没有资金来建厂，
因此希望有人帮他们制造产品。
台湾有很好的制造技术，制造业人才不只是工程师而已，而是从作业员到研究开发
人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高，技术因此不成问题。
有市场和技术的交会点，做专业代工这个大策略就可定下来。
大策略下，还要有一连串小策略。
小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争
者，是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。
要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲
置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。
因此台湾集成电路公司树立了两个小策略：对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量
配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企
业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改
制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很
满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，
却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。
策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，
领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩
后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说：“台湾集成电路公司在专业代工领
域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把
竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没
有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。”
例如英特尔前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这
几年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔
在微处理器市场占75％，就是因为它的技术障碍越来越高。
张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台湾集成电路公司和客户互相依存，他们要发展
成客户的虚拟晶园厂，即台湾集成电路公司的工厂，就是客户的工厂，他可在自己办公
室里，和台湾集成电路公司电脑联网，产品做到什么程度，甚至将来连产品的成本多少，
都可以给他们知道。
如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。

2．拒绝诱惑坚持策略

走过1990年半导体的不景气（张忠谋掌管的3家企业都出现亏损），从1991年开始，
台湾集成电路迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。“才写他们要挑战下
个一亿美元时，年底就已达到了，”一位新闻界人士说。
麻省理工学院教授梭罗说，在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重
要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。“否则，你就成为恐龙”。
尽管台湾集成电路公司这几年很风光，但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着，
作业员、工程师、经理，接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道，也不擅
长自我推销，连自己公司成功的因素，都分析得支离破碎，难以想象是他们创造世界第
一。“还是典型的工程师文化，”张忠谋说。但是从工作人员的态度，可以看出台湾集
成电路公司精神——专注。10年来，他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、
专注开发客户。“张忠谋的个性表露无遗，”一位新闻界人士说。
在哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论中，台湾集成电路公司的优势是进入专注
（focused）领域，而且是第一个进入此领域的公司。“要有高利润，你就得在别人还
没有进入时，抢先挤位，”张忠谋说。
代工虽然是专注领域，但成长空间却广大。每年增长30％，两年半就增长一倍，台
湾集成电路公司目前只占全球代工量的25％。即使今天，很多半导体公司争相投入代工
业务，台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余，对未来却高度乐观，“正是逼自己往更大圈
子走的时候，”张忠谋说。
台湾集成电路公司也从不改变专业代工策略，不论在景气或困难中，都坚持此策略。
在1994、1995年，当半导体市场炙手可热，台湾集成电路公司仍然初衷未改，孜孜
为客户生产他们的产品。一位同业分析，如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品，
利润会更高，但他们不为所动。“拒绝诱惑，需要很大勇气。”这位同业说。
甚至在台湾集成电路公司的经营理念里，也确立了只做代工，不与客户竞争的永续
原则。这很符合波特的最新竞争理论，企业为了长久保持竞争优势，在复杂的竞争活动
中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。

3．善用国际兵团

台湾集成电路公司更专注国际企业格局。张忠谋一开始就请外籍人士担任总经理，
就是希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土，张忠谋宁愿等，
也不愿妥协，当时很多员工不理解他这种坚持。“现在看起来，他好像有道理，”一位
资深主管说。经验丰富的总经理，可以敲开国际企业的大门，为台湾集成电路公司带来
业务。例如1988年，当时的英特尔副总裁格鲁夫，愿意来台湾集成电路公司认证，就是
因为第一任总经理戴克及张忠谋的引介。“我们到哪里去认识格鲁夫，只有从书上认识
他，”这位主管说。
国际企业总经理习于建立制度，因此台湾集成电路公司从一开始，人事、财务制度
就具有国际规模。例如人事制度，确立客观给薪方法，把中国人治色彩减至最低，“更
逼着我们都要讲英文，逼着更有国际观，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
踏入台湾集成电路公司，虽然员工99％是中国人，但全公司通信、备忘录、文件全
以英文书写，高阶层会议以英语交谈，公司聘有专职英文顾问，全公司各阶层写作、会
话有问题，都可以去问。
台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹，美国来的总经理布鲁克，
曾任英特尔副总经理，是30年半导体老将，带领着一群平均年龄不到30岁的员工，厮杀
商场。每天早上，看着这些员工飞奔至厂房，“这种产业大军，在美国已一二十年看不
到了，”他说。在美国硅谷，台湾集成电路美国办事处美籍经理路克，也是带领着一群
中国业务代表，开疆拓土。看着这批工作人员，白天四处拜访客户，下班后，又要忙着
与台湾联络，为客户解决问题。换过七八个工作的路克说：“这是我见过的最专注、努
力的团队。”

4．作业员和经理一样受重视

专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于
设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。张忠谋从20年前，在德州
仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产
业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，
例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。
发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考
台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一
组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理
说。
旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接
下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高
阶层独享荣耀，”一位同业表示。
分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，
日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然
仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、
信仰、基本原则，内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，
推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理。“他们
找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期
竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没
有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。
对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾
集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美国硅谷的客户说。

5．创新才是企业的生命之源

做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今
天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。
他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。
从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超
越台湾，到美国设厂。
台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。
“没有创新，就等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有
电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯
锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。
“他们不但与国际同步，更领先国际，”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提
出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（Virtual Fab），即公司就是客户的工
厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到
什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布
给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”
张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。
公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，
现在的Ana logue Device及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。
“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路
公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知
道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发
掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。
第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及
时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路
克说。
高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发
新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到
4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％
的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要达30％；达30％，就要40％；
40％后，还要50％，”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。