信奉挑战哲学

信奉挑战哲学

推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现
在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要
从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌
标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日
本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基
也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”。宏基保证为每位
零销商提供“最新鲜的配料”。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜
诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成
本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，
宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不
夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳
的汉堡包一样脍炙人口。”
美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国
际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排
扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达
2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是
使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，
其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，
日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。
但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造
成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”。他对员工充分信任，宏基工厂
的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大
多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。
中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一
个“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，
出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那
么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学
费。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，
在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，
再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠
别人的时候培养人才。施振荣说：“宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替
自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最
多的企业负责人。”
施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过
“三大赢的策略”来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”（fast food model）、
用以改造组织的“主从架构（client－server organization strucwe）和在新的经营
学下产生的“全球品牌，结合地缘”（a global brand with alocal touch）。
建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是“当地股权过半”。即海外子公司
的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑
公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER Computer International），股票出现在新
加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的
5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场
分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的“全球名牌，结合地缘”的经营
方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，
便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。
施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器
基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他
将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。
施振荣的目标便是要“挑战日本在消费性电子行业的霸主地位”。