错误的任命

错误的任命

施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，
就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负
责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根
究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。
这也是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏基的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，
宏基出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团
依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次
于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏基大旗下生产
自己的原装品牌机。1988年宏基电脑开始成为市面上热门产品。
这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在80年代末的
高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化
精神和凝聚力。正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990
年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆
道：“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”
麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿
大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。
他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全
球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地
把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议，
让他们听从他的决定。一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格
大相径庭，所以很多人便离开了公司。”
刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本
打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。其
结果呢，施振荣说道：“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现
亏损。”同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏基以9000万美元高价买下
这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司
改名为宏基美国公司（Acer America），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财
务亏损。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。
随后又招聘了9个高级经理充人宏基的高级管理层，称之为“伞降部队”。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。
施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入
危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，
并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随
时都和他争吵。”
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上
管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他
授权太多了，太早了。”但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他
自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个
联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个“伞
降经理”离开了宏基。
刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他
在宏基犯了不少错误。但他强调他在宏基建立的全球战略和训练管理人员，是宏基今日
成功的基础。他说：“我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏基所做
的一切也没有白费。”
重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说：
“为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，
是管理者来改变经营策略。”