从什么都做，到什么都卖

从什么都做，到什么都卖

刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的
集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键
盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件
给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不
买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际
电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意
见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，
但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉
堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，
但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和
质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监
督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已
极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工
厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，
主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
“以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖”，施振荣说，“什么都做，小量多样，
经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐
式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在
赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。”
宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董
事会的压力，没有关闭宏基美国公司（Acer America）。他说：“我们不能失去美国市
场。”事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像
Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的
最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的
键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，
宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。
这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投
资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说：“斯坦（施振荣的英文名）对这
项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球
销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美
元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位
最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之
一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣“笑在了最后”。
　　　　　　　　　　　　　　　（199年度最佳管理者）